滇商领袖焦家良现身说法

　　国际化是滇企最好的机遇

　　颠覆了普洱茶百年来的传统喝法，十日后，盘龙云海生产的龙润速溶普洱茶将在美国上市销售。昨日，在云南省贸促会组织的“云南省实施‘走出去’战略系

列讲座”中，盘龙云海药业集团董事长、龙润集团董事局主席焦家良，试图以亲身经历告诉云南企业家，国际化是云南企业的最好也是最后的发展机遇。

　　云南企业家要有国际化的胸怀

　　焦家良认为，目前云南除了红塔、云铜等资产在百亿以上的企业可以采用其它模式以外，云南更多的中小企业可以借鉴温州的“星火燎原模式”，就是利用自己的亲戚、朋友、熟人，慢慢地一点一点地走出去，就像星星之火一点一点地做大。

　　国际化是中国企业的必经之路，现在是中国企业实施国际化的最好机遇。过去我们有很多困难，今天相对来说比过去好一些：第一，中国国际地位日益提高；第二，中国国际影响力不断增大；第三，国内市场日益饱和。云南的企业家要具备国际化的心态和胸怀。

　　中国企业国际化发展有十大模式：一、海尔海外安营扎寨模式；二、TCL品牌共享模式；三、联想借船出海模式；四、华为技术领先模式；五、长虹产品代理模式；六、中石油、中海油资源共享模式；七、海外上市，借鸡生蛋的模式；八、温州星火燎原模式；九，对外承包工程模式；十、劳务合作模式。

　　名字、产品从开始就要国际化

　　焦家良说，云南企业要走出去，最好在起名时就考虑到国际化因素。如“盘龙云海”，“盘”是力量的聚集，“龙”是中华民族的图腾，“云海”是龙的故乡，我当时觉得这个名字非常大气。但走出国门，外国人不理解“盘龙云海”的意思。我们只得不断地完善企业名称，后来想到了 “龙润”。“龙润”的汉语拼音与英文一模一样，发音也很接近。老外发音“Long Star”，基本上就会发成“龙润”。“Long Star”在英文中是长期经营的意思。

　　企业国际化运作的关键环节是产品，云南是一个资源丰富的省份，想要开创海外市场，必须做国际化产品。十多年前，云南有一个高投入、大规模的企业——天成。它是继健力宝之后，中国的第二大饮料企业。它推出的第一款产品是天成橄榄汁，这在大西南也许是个好东西，但是让北方人去喝，有人感觉比喝药还难。所以这个产品不具备中国化属性，更不具备国际化的属性。假如天成当年推出的第一款产品是矿泉水，那可能就没有我们今天手上拿着的这些品牌矿泉水了，它一定是今天矿泉水行业中的领先者。

　　盘龙云海生产的排毒养颜胶囊，到国外改名叫排毒养颜宝，这样做是要把各个市场区分开来，让产品在当地本土化。

　　我们有一个产品叫“诺特参”，其实就是云南三七。三七与人参、西洋参同科不同种，人参和西洋参里含有的成分三七基本都有，而三七有的成分，那两种参里有的还没有，可三七在国际市场没有做好。在美国我就把它叫做云参，我告诉美国人，人参和西洋参的老大哥今天隆重登场了。在美国，它被译为“诺特金参”，后来又销回中国。在中国审批时把金字删了，叫“诺特参”。这个产品后来荣幸地被中央军委选为特供品，每个月送去26套，专门供给国家领导人服用。

　　再过10天，盘龙云海生产的普洱速溶茶就上市了。我们推出这一产品，是要彻底颠覆传统的饮茶方式。美国人喜欢速溶咖啡，我们就把普洱茶做成像雀巢一样的速溶饮品。对于消费者一定要先尊重他们的习惯，然后才能是引导。我们的目的就是先让他们喝起来。第一批上市的产品有6种，其中包括苹果普洱茶、普洱姜茶、橘子普洱茶、普洱奶茶等。

　　杨林肥酒是一个做了一百年没断过的品牌。云南人都熟知这个品牌，但走出云南，人们并不认识。因此，我们在云南以外市场做的时候，将它改名为“云南绿”。灯红酒绿是美好生活的向征，人们都十分认同，而杨林肥酒正是绿色，因此用这个名字就迎合了更多消费者。在研究云南的时候，我们还发现云字可以写成“26（2在上，6在下）”，这就是我们广告的一个切入点，云南26个民族的风情和灯红酒绿的美好生活融在一起，这真是一种风情万种的酒。

　　滇商应学温商“星火燎国际”

　　焦家良介绍，在美国，到了温州人开的餐厅，老板只要听到温州口音，就不收饭钱了。一个孤单的温州人，他可以在任何地方找到一群老乡，接着再从家乡引来更多的人，星火燎遍了国际。他们这种闯市场的方式，叫做“星火燎原模式”。许多城市有温州商会、浙江商会等社团组织，凡走出家门的温州商人，到任何地方，都可以找到自己的商会，找到属于他们的群体，他们在全国树立了温州人强大的群体形象。云南中小企业要走出去，就应该学一学温州人的“星火燎原模式”。

　　盘龙云海在香港挂牌上市，先后在香港、美国等地参与和建立了药物研究机构，并创办和控股了很多当地的医药企业。我们看起来已成为走出去的云南民营企业，但我的内心却感到非常单薄和脆弱，甚至有些心寒。一路走来，没有同情者，旅程变得非常孤独。走出去后，我感觉到我空前地热爱云南。我希望云南有走出去愿望的企业家和我们对接起来，我愿意把所了解到的海外经营方式百分之百毫无保留地和大家分享。

　　起初去美国时，我们以为自己来自大国，想大气地过去。到了才发现，这实际上是不可能的。记得有一次，我们公司去好莱坞拍一个广告，我恰好经过好莱坞，我的员工让我去拍摄现场看看，剧组请了两个美国白人，其中一个女的，见到我她就说，怎么在谈合作的时候没有告诉她这个产品是华人的产品。由于那个产品是我们在美国的公司直接生产的，所以从产品上看不出是华人产品。后来，我们只有换人。如果我与她去打个种族歧视的官司，我们肯定会赢，但我没有时间去跟她打官司。我对我的员工说，等我们祖国强盛了，我们再来和他们理论。

　　还有，我们在与国外公司合作的时候，对方也提出过非常苛刻的条件，比如一个外国老总，他要求我提供我的家谱，这是在美国当地各种法规之外附加的条件，但我还是只有接受。我感觉云南企业家要与外国公司合作，真是比找对象还难。

　　我很希望云南企业家能在国际市场发出群体的声音，我在许多场合呼唤云南企业家要以群体的方式出现。我们可以推广一些经验，做一些良性互动，比如开辟海外市场方面；我们也可以做一些交流，哪怕是同行，我想也不会形成竞争。因为云南企业家在走出去方面做得还非常小，就算全部联合起来，也不会动摇大盘。

　　国际化生存要打造“制度企业”

　　焦家良说，龙润在相当程度上已经国际化。我们三天前面对美国白人、黑人，三天后就面对中国香港人。在美国的管理与在香港的管理就有很大区别。我们那么大个国家，不同的文化，不同的地域特点。北京的员工管理与上海的员工管理就不一样，北京的管理与云南的管理也不一样。中国这个市场是十八般武艺都在练，只要在中国这个市场练好，走出去以后就会有更多的胜算。

　　焦家良说，龙润企业是一个家庭，一支部队，一所学校。家庭是东方式的人情管理，核心是一个员工的困难是公司集体的困难，一个员工的成绩应该集体分享；部队就是要有一支敢打敢拼的队伍，部队就是要有森严的等级制度，公司高层就是金字塔的塔尖。在公司我每天只做两件事：一件是大事，一件是小事。大事就是研究企业的发展战略的走向，小事就是改变员工随地丢烟头、随地吐痰等不良行为。身为龙润董事局主席的焦家良在介绍自己日常工作时这样说，公司要放权，一般的决策应该交由公司中层去决策，让他们有独立的决策权。原则上，员工不能越级反映问题，越级上报，员工必须要对自己的言行承担责任。

　　企业的员工来自不同的区域，具有不同的专业、文化、习俗背景，就像一所学校，大家可以互相学习。他还说，企业内部应该提倡建设性思维，不要搞批判性思维。因为批判性思维出评论家，但企业不需要评论家。有建设性思维，同事间可以相互欣赏。每天上班能看到同事的长处，这样每个人都能心情愉悦。一个企业的文化很重要，但一个企业真正运行起来还是要靠法制、规定。他说，虽然企业不可以立法，但企业可以定企业制度。把企业建成“制度企业”，核心就是没有特殊人，没有特殊事，一切按规章制度办。