1981年4月，韦尔奇出任通用电气公司（GE）第8任董事长。当时从表面上看，它是个拥有总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元。而实际情况是，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着，公司财务管理副总裁、公司运营服务副总裁等管理人员各式各样。GE当时的管理机构是非常庞大的。
韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。
整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精简人员，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。
1985年，韦尔奇展开了“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。
单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。
在20世纪70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，坚守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”
拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18亿美元投资在留下来的那些事业单位，也因此获得了17亿美元的盈利。那些在调整后被留下来的事业单位，其中14个成为世界级企业。
企业必须进行调整，使其制度适应新的环境变化，以避免其组织和制度束缚员工的创意。
作者：佚名
（来源：本站原创）
|
