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“零缺陷”不接受不符合项，第一次就把事情做对，而不是忙着改正错误，修修补补。因此，零缺陷不是讨论项，更不是可选择项。它是做人做事的基本道理，是常识，是习惯。
因此，“零缺陷”的焦点不是把资源空耗在“数量思维”的争辩中，而必须锁定在接受缺陷还是不接受缺陷的“质量哲学”上。这就意味着要把管理的重心调整到“对”和“一次”上，落实到“做正确事”与“正确做事”中；通过转变对待缺陷的态度，无需额外的投
入，就可以使现有的资源产生最大的价值。故此，行动与卓越绩效才是目的，建立缺陷预防的系统才是有效的方法。
于是，“零缺陷”有了进一步的行动方向，那就是如何围绕着企业的“三种需要”（员工、客户和供应商）以及管理者所关心的重要问题提供解决方案。你会发现，它们之间的差异是很大的，有的甚至是截然不同的；而表面的差异，实际上映照出工作中的各种混乱与危机。
一家全球著名企业的中国合资公司，技术领先、制度完善、员工素质较高，却一直被“惯性和惰性”问题所困扰。为此，公司加大了员工培训。“我们请来的都是世界上最优秀的培训公司，”总经理说，“但我实在不明白，员工总是兴奋两三天，然后就回到原样了。我甚至请了做情商培训的机构，可是还是推一下、动一下，不推不动。”
“零缺陷中国研究院进驻后，通过现场培训与指导，教会了我们如何用正确的概念去正确地做事。”生产总监由衷地说，“每个车间的班组都跃跃欲试，不仅在老师的指导下去完成行动作业，而且大家还自发地利用休息时间免费加班，研讨具体的行动细节。”半年以后，财务部门的统计出来了：各小组均取得了骄人的绩效，其中最高的小组的改进成果高达人民币230万元。
另一家作为全球领先的汽车集团设在中国的合资企业，在中国占有较大的市场份额并拥有极高的知名度。但问题是，由于生产设备先进，久而久之，人们已经倾向于认为设备是工作质量的保障，从而忽视了这种观念所产生的不良后果。“员工们在产生问题时，总是习惯性地认为是别人的问题，是供应商的错。”厂长说，“这样，自然就看不到自己的问题和设备的问题。”
零缺陷中国研究院帮助他们打破常规的思考模式，从系统预防的角度入手，先硬（设备）后软（习惯）、循序渐进地开展零缺陷创新活动。“这真的很有效。”车间经理兴奋地说，“人们似乎一下子被激发起来了，纷纷从软硬两个方面去发现问题、解决问题，为公司节省了大量的金钱。”该公司零件工废率下降30%，设备故障率降低12%，生产能力提高5.2%，收到合理化建议231条，完成防错装置44项，累计节约成本262.8万元人民币。
克劳士比曾说：“质量是任何成功的组织中认真的部分。如果不能从思想上与日常的工作生活相融合，就不能产生。质量是结果，不是附属品。管理层和质量人员必须一起工作，在组织的文化中建立它，然后培育它。”
“零缺陷”是政策和文化的结果。如果我们关注企业的价值创造，不再满足于救火式的施水、施肥和喷药，而是为企业“松土”，改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能步入“一次做对修正果，零缺无限春满园”的宫殿。
（作者为零缺陷中国研究院院长）
作者：杨 钢
（来源：本站原创）
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