商场如战场，常胜的将军是一种神话，全聚德也同样没能演绎这种不败的神话，深圳和南京的两店相继关门大吉，一时间被炒得沸沸扬扬。深圳全聚德的诞生是全聚德集团的一项重要决定。这是全聚德集团首次直接投资分店，它与山西太原一科技公司结伴，各出资200万元在深注册了深圳市全聚德餐饮有限公司，由山西方主要负责经营管理。由于对市场前景过 于乐观，造成了投资过大；加之集团首次采用直接投资的特许经营方式，对特许店的管理和监控不够及时，终于，深圳全聚德申请破产，成为了昙花一现。

　　祸不单行。就在深圳全聚德申请破产后几个月，南京人也告别了正宗的北京全聚德烤鸭。由于南京全聚德的经营者未能始终如一地贯彻全聚德精品经营意识，与竞争者质量低劣的产品大打价格战，陷入恶性竞争，最终黯然撤出。

　　广州全聚德选择这个时机开张是否适宜？深圳、南京的失败是否能成为广州全聚德的成功之母？

　　广州全聚德自称为此做了充分调查。从选址上，他们没有选择繁华的商业区和闹市，而选在了高尚住宅和写字楼相对密集的天河北路，因为在他们认为，商业区和闹市的消费者多以休闲购物为主，吃饭只是一种附带消费，很难达到企业的中高档消费层次的定位。在菜式的设计上，为了避免与本地粤菜酒楼和传统的饮食习惯“正面冲突”，经营者决定另辟蹊径，走一条以烤鸭为主粤菜为辅的南北结合的经营之路，并且每两周更换一次菜谱。从消费群定位上，由于所需原料均需从北京直接空运，京菜厨师也均从北京直接聘请，由此而造成的高额成本，使经营者们不得不将企业定位在中高档次。

　　对于深圳、南京特许店的失败是否会造成全聚德的品牌损失，广州全聚德认为“那是个体的行为，对总体没什么影响”。据悉，全聚德采用的是这样的特许经营模式：由全聚德集团提供原料、技术和品牌使用权，由受许者提供资金和场地，并独立进行经营和管理、独立核算的特许经营。

　　照此理解，全聚德实行的是一种比较松散的特许经营，特许店在管理上基本独立自主。这对北京全聚德而言是可以理解的，它只输出品牌、原料和技术，不分担分店的任何经营风险。但这和一些成熟的特许经营模式有所区别。留意一下开特许经营先河的麦当劳[微博](McDonald＇s)、肯德基[微博](KFC)和必胜客[微博](PizzaHut)等跨国公司，不难发现，统一的店面设计、统一的服务方式、统一的菜式安排都源于统一的管理模式这一核心。

　　南京全聚德其实败在“拷贝走了样”，深圳据说是直接的投资失误导致，这些都说明，全聚德的管理模式并没有得到真正的市场检验。全聚德可能要思考的是，是光输出原料、技术及品牌的名称，还是要进一步输出管理。

　　当然，分店创意推广普及也是整个品牌进步的途径。麦当劳的著名产品“巨无霸”最初就是由一间加盟店做出来后推广普及的。但品牌的长期建设，则依赖于高效和统一、能迅速拷贝的管理模式。

　　换个角度思考问题，全聚德特许店的一些失误，也未尝不是一件好事，因为入世在即的中国连锁业，要经受的考验还很多，亡羊补牢为时未晚。《世纪经济报道》（梁浅逸）