商场如战场,常胜的将军是一种神话,全聚德也同样没能演绎这种不败的神话,深圳和南京的两店相继关门大吉,一时间被炒得沸沸扬扬。深圳全聚德的诞生是全聚德集团的一项重要决定。这是全聚德集团首次直接投资分店,它与山西太原一科技公司结伴,各出资200万元在深注册了深圳市全聚德餐饮有限公司,由山西方主要负责经营管理。由于对市场前景过 于乐观,造成了投资过大;加之集团首次采用直接投资的特许经营方式,对特许店的管理和监控不够及时,终于,深圳全聚德申请破产,成为了昙花一现。
祸不单行。就在深圳全聚德申请破产后几个月,南京人也告别了正宗的北京全聚德烤鸭。由于南京全聚德的经营者未能始终如一地贯彻全聚德精品经营意识,与竞争者质量低劣的产品大打价格战,陷入恶性竞争,最终黯然撤出。
广州全聚德选择这个时机开张是否适宜?深圳、南京的失败是否能成为广州全聚德的成功之母?
广州全聚德自称为此做了充分调查。从选址上,他们没有选择繁华的商业区和闹市,而选在了高尚住宅和写字楼相对密集的天河北路,因为在他们认为,商业区和闹市的消费者多以休闲购物为主,吃饭只是一种附带消费,很难达到企业的中高档消费层次的定位。在菜式的设计上,为了避免与本地粤菜酒楼和传统的饮食习惯“正面冲突”,经营者决定另辟蹊径,走一条以烤鸭为主粤菜为辅的南北结合的经营之路,并且每两周更换一次菜谱。从消费群定位上,由于所需原料均需从北京直接空运,京菜厨师也均从北京直接聘请,由此而造成的高额成本,使经营者们不得不将企业定位在中高档次。
对于深圳、南京特许店的失败是否会造成全聚德的品牌损失,广州全聚德认为“那是个体的行为,对总体没什么影响”。据悉,全聚德采用的是这样的特许经营模式:由全聚德集团提供原料、技术和品牌使用权,由受许者提供资金和场地,并独立进行经营和管理、独立核算的特许经营。
照此理解,全聚德实行的是一种比较松散的特许经营,特许店在管理上基本独立自主。这对北京全聚德而言是可以理解的,它只输出品牌、原料和技术,不分担分店的任何经营风险。但这和一些成熟的特许经营模式有所区别。留意一下开特许经营先河的麦当劳[微博](McDonald's)、肯德基[微博](KFC)和必胜客[微博](PizzaHut)等跨国公司,不难发现,统一的店面设计、统一的服务方式、统一的菜式安排都源于统一的管理模式这一核心。
南京全聚德其实败在“拷贝走了样”,深圳据说是直接的投资失误导致,这些都说明,全聚德的管理模式并没有得到真正的市场检验。全聚德可能要思考的是,是光输出原料、技术及品牌的名称,还是要进一步输出管理。
当然,分店创意推广普及也是整个品牌进步的途径。麦当劳的著名产品“巨无霸”最初就是由一间加盟店做出来后推广普及的。但品牌的长期建设,则依赖于高效和统一、能迅速拷贝的管理模式。
换个角度思考问题,全聚德特许店的一些失误,也未尝不是一件好事,因为入世在即的中国连锁业,要经受的考验还很多,亡羊补牢为时未晚。《世纪经济报道》(梁浅逸)