与其他西方国家相比较，日本的员工编制并不宽松。它的银行如要实现成本的大幅节约，不仅要着眼于员工总数，更重要的是看员工的工资水平。日本银行的平均工资相当于美国三大银行平均工资水平的1.53倍。这一差距主要是由日本银行业管理人员比例较高造成的。

　　在银行体系经历了数年的坏帐与经营管理不善的局势下，日本政府终于坐不住了，从去年起开始对金融部门进行大调整。1999年日本政府对银行业累计直接注资920亿美元，并允许数字银行关门歇业。此外，日本政府还间接地指出，日本国内仅有三四家国际性银行存活的空间，二十几家国际性大银行并存的局面不会持久。1999年8月，第一劝业、富士、IBJ宣布计划合并，之后又传来三菱和樱花银行合并的消息。在历经数次合并之后，日本的国际性银行数已从原先的21家迅速缩减到了目前的8家。

　　合并是否是日本银行体系提升盈利能力的有效手段？其合并是否能引起舆论的关注？据认为，合并本身只是作为提升银行体系盈利能力的手段，而非目标。因此，银行间合并的效果评价也应以盈利能力提高的幅度为依据。若对合并前后的成本效益进行客观的分析，就不难发现其中疑点丛生，几条基本的理由也较难站住脚。

　　从规模经济上讲，经济学认为，企业的单位成本会因规模扩张而下降，这也正是合并的正效应及大银行谋求合并首当其冲的理由。权威机构在对日本各银行的成本效益分析后发现，当银行资产规模达到280亿美元时，费用比率开始下降；但当资产规模超过920亿美元时，该比率就不降反升。目前，日本银行的规模大多在这一水平上。此外，合并之后各家银行信息技术系统的整合则很难产生规模经济，相反，复杂的整合过程几乎难免要引起额外的资金投入。

　　从理论上讲，银行分支机构的归并能有效地削减成本。然而，现实情况往往事与愿违。银行的营业网点有其专用性特点，要想将其转手让与非银行企业非常困难，而要转让给其他银行更是不可思议了。因为在银行合并的大潮中，几乎所有人家都急于缩减分支结构。退一步讲，就算银行能够成功地安置好这些机构，但是相应地也会引起客户的流失。银行界80%的利润来源于20%的客户，而这20%客户中可能就有相当一部分是在已关闭的分支机构开户。迄今为止，日本银行界尚缺乏可以有效界定这些客户的手段。

　　合并也给银行带来了整合员工的良机。但是与其他西方国家相比较，日本的员工编制并不宽松。它的银行如果要实现成本的大幅节约，不仅要着眼于员工总数，更重要的是看员工的工资水平。日本银行的平均工资相当于美国三大银行(大通曼哈顿、美洲银行和BankOne)平均工资水平的1.53倍。这一差距主要是由日本银行业管理人员比例较高造成的。如果考虑到养老金和其他福利，上述比例可能会高达20%。可惜的是，银行合并并不能成为削减工资水平的理由。

　　从捆绑销售上讲，如果合并各方能够成功地将原有产品捆绑销售，那样营业收入和利润也会有所上升。美国的花旗集团和旅行者合并后，原旅行者得以借助原花旗银行庞大的客户资源，扩大其财险、寿险和经纪业务的市场占有率。但是，这在日本则行不通，日本银行在长期的分业经营管制下，各大银行的业务和金融产品几乎完全重合。

　　对于合并效果的另一个评价指标是机会丧失成本。银行间的结盟不能取代银行的内部机构改革，否则将无助于效益的提升。当然，银行界存在着“大者长存”的现象，政府出于银行体系稳定的考虑，总是力争保护大银行。而银行本身基于这一考虑，经常拖延有利于银行业绩提升的举措，某些内部管理制度的建设，像评价体系的建立、银行的治理结构问题，还有手持股票的变现迟迟不能解决。

　　因此，从总体上看合并可能会给日本的银行带来一时之欢，但是未必会形成长期的盈利能力的提升。合并引起的管理成本的飙升甚至可能超过银行内部改革之所需。(马斌)