前不久，某财经周报上刊出一则半版的葡萄酒广告，该酒名赫然是“茅台干红”，而联系方的落款是海南某经销商。连不喝酒的都知道贵州茅台是酱香型白酒的鼻祖，多年来凭“国酒”美誉香溢四海，何时茅台开始做红酒了？由于前段时间“小糊涂仙”、“龙国宴”等纷纷在“茅台”二字上借势做文章，记者怀疑又是某个红酒厂想与贵州茅台“攀亲附戚”。

　　拨通那个海南经销处的电话，对方却声称是贵州茅台酒厂授权其作为品牌代理销售“ 茅台干红”的。而后，在与贵州茅台酒厂的联系中，记者得到这样的明确答复：茅台酒集团确定了要走多元化扩展的路子，不仅做红酒，早在两年前就做起了啤酒。

　　酒类企业近年做多元化几成风尚，靠啤酒打天下的四川蓝剑集团斥资亿元收购文君酒厂做白酒，还大规模挺进“干红”市场；更有不少酒厂涉足房地产、物业、金融等行业。但国酒挺身做“多”依然叫人分外关注，因为“茅台”这个沉甸甸的品牌无异于一把双刃剑——一面是强势主品牌迅速拉动子品牌成长，为茅台集团增添两翼新锐的可能；一面是主品牌被了无起色的“副业”稀释，为茅台集团徒添资金和管理包袱的可能……

　　动摇的至尊地位

　　作为“外交酒”，茅台在国家领导人向外宾频频举起的杯中获得其他白酒无法替代的“政治地位”，卓尔不群的酒质和工艺加上文化底蕴和历史渊源助阵，80年代的茅台稳居同类白酒当中的龙头老大地位，生产上供不应求。

　　90年代初国家给贵州茅台酒厂一个上市指标，而当时的茅台酒厂丰裕无忧，觉得没有必要上市筹资，居然放弃了这个机会。五粮液乘机跻身资本市场，积聚起雄厚的资金大做多元化，一方面在白酒的高、中、低档市场都占据相当位置，加大产品覆盖的厚度和广度；一方面积极推行品牌特许，使“五粮液”品牌遍地开花，知名度和影响力倍增。短短几年中五粮液完成上百亿的规模扩张，由白酒业老二越升到老大的王座上。错失良机的茅台无疑大受刺激。

　　五粮液的成功对众多酒类企业来说是颇有启蒙意味的，许多“酒家”方始悟到上市的力量，中国酒业自此掀起了“上市”热潮。自1995年以来，酒类企业纷纷上市：川有全兴、泸州老窖、沱牌；晋有汾酒、皖有古井贡、湘有湘贵酒、鲁有青啤……而茅台在上市动作上仍是慢半拍。

　　曾有专家将中国白酒业的发展历程划分历史阶段如下：第一阶段是“水村山郭酒旗风”的手工酿造作坊酒时代；第二阶段从本世纪80年代初开始，以利用固液态酒精勾兑生产工业酒，加大生产规模为特征；第三阶段是轰动一时的广告酒阶段，以央视广告标王秦池最为典型。

　　去年以来，一场彻底掀翻普通老百姓观念的“白酒风暴”揭出中国70%的白酒是用工业生产的酒精勾兑的事实，用工业酒工艺酿造的新兴品牌酒大受冲击，而茅台等传统工艺酿造的名优酒销量有所回升。整个中国酒业正经历一场良性的结构调整，所有的大酒厂都在抓住机会重新寻找定位，四川全兴从文化寻根做“水井坊”、贵州醇从工艺上突破要领导“新一代白酒”、而五粮液与张裕、青啤联合炒作“新国酒”概念，第一次对茅台的国酒地位提出公开挑战。

　　白酒业近年的明显萎缩更加重了茅台的心事。随着越来越多的人接受啤酒和红酒，酒类市场也越来越呈现三分天下的格局，白酒总产量从1996年年底的800万吨逐年下滑，1997年产700万吨、1998年产600万吨、1999年滑至502万吨。对价格高昂的茅台来说，超6000吨每年的白酒生产“盘子”相对于有限的市场需求来说已经够大的了。

　　孩子怎么养？

　　茅台在探寻对自身的突破。

　　更换了领导班子后，1998年，茅台集团的董事会成员专门南下广州请著名策划人王志纲及其公司参与茅台的品牌运营，他们要求王志纲提供一个总的策划思路和方法。王给出的分析认为：茅台有三个核心竞争力，地域资源的垄断、独特的生产工艺和别人无法替代的文化传承，必须围绕这些核心竞争力制定发展战略。茅台采用了王志纲设计的一句广告词：“国酒喝出健康来，中国茅台。”从战略思路上确定了打“文化酒”的旗帜。然而，茅台做红酒的举措显然与王志纲“围绕核心竞争力唱戏”的意思大相径庭。

　　茅台集团目前最关心的是上市的事，据茅台有关人士透露，如果没有别的意外，茅台可能在今年年底上市。因而不能排除茅台做多元化是为上市制造“题材”的可能。

　　仅仅从直觉上来看，白酒企业做红酒让人有种不信任感。酒是一种极受地域和自然资源限制的产品，“上帝疼爱波尔多人”才给他们好红酒。茅台镇独特的地理位置、适宜的气候、水土造就白酒佳酿，但未必适合红酒。尽管茅台将红酒的生产基地定在我国最大的酿酒葡萄培植地河北昌黎，但“茅台”这个带有鲜明地域印记的品牌能否惠及远在河北昌黎生产的红酒？

　　但是从一种超常思维来看，这种做法又有其道理：所有的酒厂名称和主打酒的品牌都是“二合一”，“茅台干红”的“茅台”二字即可以视为茅台白酒品牌的延伸，又可以解释为“茅台集团”这个企业。

　　也许耽于评价茅台做啤酒和红酒“对”还是“不对”都显得过于绝对，依据也仅仅是简单而朴素的直觉，现在要关注的已不是“养几个孩子”而是“孩子怎么养”的问题。

　　与茅台同处一省的贵州醇对酒类企业做多元化另有看法，贵州醇厂长鄢文松说：“我觉得很多名优白酒就像温水中的青蛙，不知道自己究竟还可以向上跳多高，往上看不到路就往横向发展……茅台多元化能否成功的关键在于管理。贵州醇在当地尽管是个管理水平较高的企业，但依然不具备操控几个子品牌的本事。我认为管理问题对茅台也将是一个非常大的挑战。茅台所处的地理位置比我们还边远，很多观念比我们还顽固……”

　　除了管理难度，茅台还要面对非企业化决策的风险。茅台镇地处偏远，茅台集团作为穷地方的“金娃娃”似乎理所当然地背负了一些扶危济困的“道义”和“责任”。据了解，茅台做啤酒就是两年前政府“嫁接”濒临倒闭的遵义啤酒厂给茅台集团的结果。

　　人们看到一个企业作出某个市场决策时，往往只看到冰山露出水面的一角，而导致企业作出这个决策的原因和支持这个决策实施的背后系统都是沉在水面下的巨大山体……

　　另一种思维

　　对酒业营销深有研究的平城广告公司总经理吴晓波，在评价茅台做多元化时，揭示出传统白酒突围的另一种思维：

　　从理论上说，酿造业是可以实现多元化的，因为不管红酒白酒，销售通路可以共用。但考虑到品牌结构和管理，企业确实要慎重。

　　我倒是认为，茅台这种传统名优酒可以做减法而不是做加法。所谓做减法是指它应该把原来的枝枝杈杈砍掉，与“茅台”品牌剥离。作为一个国酒品牌，茅台酒可以做得极富特色。现在茅台的做法表明它还停留在目前这种“大行销”的概念里，没有探寻新的营销方式。我个人认为茅台可以采取“俱乐部”行销的方式，建立相对稳固和持续的忠诚客户群。因为茅台毕竟是对消费层次要求较高的高档酒。它甚至可以用数据库行销将原来屡禁不绝的假冒伪劣现象屏除干净。这才是与其产品内在品质和特质相符合的行销方式。

　　但他们现在不是这样做，而是觉得整个酒类市场在流行“大营销”的方式，不赶紧跟上会让别人占尽先机。其实，这一轮没跟上，下一轮可能正好赶上分众时代到来，抓住螺旋式回归的新契机……(本报记者龙雪晴张民旭）

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