11月2日，在四年内一手将创维[微博]的销售业绩从7个亿做到43.3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》。这封公开信将他个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开，陆强华本人则携创维150多号人马(其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部)集体跳槽至“目前行业内最差的企业”陆强华语——高路华。至此，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。创维是否会因此成为小霸王、爱多第二？

　　陆强华抖出创维家底——企业文化是“人整人”

　　陆强华现在的身份是广东高路华电子有限公司的总经理，出走创维的直接导火索是创维集团董事局主席黄宏生对其职务的“明升暗降”。

　　据陆强华回忆，今年8月1日的上海，专程飞到上海找他的黄宏生对陆强华进行了一次“突然袭击”：“陆总，我想请你出任创维集团中国区域总经理一职，你的创维中国区域销售总部总经理一职就让杨东文来担任吧。”创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，而在中国区域销售总部总经理的位置做了四年的陆强华非常清楚，这个职位没有任何实权，等于被挂起来了。但陆强华直到现在仍不明白的是：为什么黄老板要让一个1998年刚从大学副教授一职上出来，对企业的科研开发、生产质量并不熟悉，且此前并没有任何市场销售实战经验的杨东文来担任这一要职？即使黄老板认为自己四年的付出后可能已是江郎才尽，为什么不事先提一个候选人出来，让他带一两年后再顺利交接？哪怕形势太急了和他商量一下接任者的选拔也行啊，何必搞袭击呢？为什么黄老板要在第二天早上就急急忙忙宣布新人上任，一点回旋的余地都没有？！

　　陆强华自言最心痛的是，创维的企业文化就是“人整人”。作为一个非常投入、非常勤奋的民营企业老板，黄宏生对自己的企业可谓殚精竭虑：一方面想用好人管好企业，一方面又担心管理者把他的企业给端了。常言道“用人不疑，疑人不用”，但在陆强华印象中的黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。“人不是椅子凳子，给你挪挪没声音的”，陆强华不无气愤地表示。

　　在《致创维销售系统全体员工公开信》中，陆强华写到自己所买的股票已割肉般亏去了一年的收入了，黄老板还压着他那么多钱，三个月了都不想给；几百万股期权(都成了一张废纸了)还被黄老板给收回去，不愿补偿，一度黄老板还想收回给他的聘用期限内的保证金(住房)……连双方律师协调一致的方案也被黄老板一个人给推翻。

　　事实上，陆强华与黄老板之间的磨擦已是“冰冻三尺非一日之寒”。最初的矛盾是今年的销售年度开始之际，黄宏生要求陆强华在这个销售年度里实现55亿的销售额，而陆强华认为有困难。黄宏生认为陆强华原有的销售模式有问题，费用大是其中一个主要的方面，而且太集权化了；陆强华则认为黄宏生害了“降价综合症”，降价之后，对谁都不满意，变得不现实了。

　　黄宏生临危不乱——不流动的企业只会死路一条

　　“陆强华事件”令人很容易联想到当年的小霸王和爱多。1995年底，对小霸王电子工业有限公司“特别有功”的总经理段永平因向董事长要求对公司进行股份制改造未果而出走，中层以上的骨干纷纷追随而去。第二年，在与小霸王一江之隔的地方，段永平和这班崇拜者们一起创建了一个如今在国内影碟机业占据霸主地位的公司——步步高，而当年几乎被“抽干”的小霸王现已承认在和步步高的竞争中处于弱者地位。1998年，随着一纸股东联合声明的公布，爱多危机最终因这起股东分歧的公开而逐渐浮出水面，直至最终如同巨人一般倒下。

　　创维董事局主席黄宏生对此却是另一番评价。11月13日晚7点30分，记者拨通了黄宏生的电话，电话中的黄宏生显得斗志昂扬：“TCL[微博]的一万两千名员工，现已裁了四千多；屈云波到科龙之后，也换了一百多名片区经理；康佳在1997、1998年间也一下子砍掉18名片区总经理——不信，你去问问陈伟荣。创维的平台同样是开放的，有人走了也有人来，企业的血液在更新、流动，有什么不好？！关于陆强华，我是的的确确想提拔他的，因为创维中国区域需要一位首脑，他将负责将创维在国内上市。毕竟陆的长处是财务、金融、管理，尤其是工厂的生产运作这块，陆比杨更有经验、更适合。”黄宏生坚持认为，“中国区域总经理”一职不虚。“创维AV这块年有5.6亿元的销售额，IT这块也是成倍地增长，TV就有近50亿元的销售额。有德高望重的人对这些业务进行跟踪、管理、并将它们打包上市，这其中的工作量是很大的。当然管这块的人，坐在办公室里的时间就多了，出外喝酒吃饭的机会就少了，因此有些人反倒不愿意了”。“杨东文的优势在于出身于名牌大学的教授，让他再回到名牌大学去招生，并让他带着自己的学生来组建一个全新的销售系统，将是顺理成章的事。毕竟我们从现在开始所卖的产品已经不是简单的一个彩电，而将会是信息的多媒体终端，它既是彩电、电脑、又是通讯设备，甚至是一种理念。高学识的人材会更适合一点。你总不会让一个连演示自己新产品都困难的人来担任这个角色吧。”

　　谈到深处时，黄宏生不免有点丧气，因为他原本是想通过提升的方法解决两个不同类型人材的使用问题，使企业得以发展，有一个双赢的结果，但事与愿违。不过黄宏生随即又说：“历史的车轮总是向前跑的，企业也必须要在改革中前进，但改革就必须允许有失败，人无完人，我自问心无愧就是了，我根本不会理会一时的冷言冷语。”

　　杨东文寻找第三种营销模式

　　历经几番高层变动的黄宏生，力挽狂澜地在11月初闪电般地对集团进行了重组。整个公司分成三块，一是创维数码，主要负责彩电向高清晰度、数字化发展；另一块是创维多媒体国际控股有限公司，负责海外市场的开拓，由曾动过离开创维念头最终又没有成行的董事局副主席刘辉阳担任第一把手；另一块是创维IT，负责创维的信息化建设。但是，对于创维而言，最现实的是如何继续扛好营销大旗。

　　11月10日，记者找到创维的现任中国区域销售总部总经理杨东文。在这位南开大学硕士毕业的副教授的眼中，眼前的经营环境又发生了变化。基于目前国有商业运转部门的改革已成功，如广百、东百、新大新、江苏苏宁等；一些实力巨大的国内外超市、连锁店，如国美、国超、万佳及家乐福、沃尔玛等也成功在中国市场扎根的判断，杨东文决定走不同于高度集中式和分权经营式的第三种营销模式，即和一批新型的社会性经销商建立战略性合作伙伴关系，靠社会资源来建立创维的营销网络。

　　走访中，还在创维的管理层这样比较陆强华与杨东文所实施的销售策略：陆强华一贯的作风是将各地的创维产品的销售价定好，各地办事处没有权力定价格，否则他们的一切行动是无效的；各地办事处只管将总部交给的任务，即销售数量完成就算了，不用理会是否盈利。销售费用根据销售额来按一个事前规定好的比例分配，销售数量越多，费用就越高，办事处不用在当地注册不用在当地交税。这样做的好处是集中管理，步伐一致，容易在数量上冲上去，不好的地方是办事处没有对外承诺的权力，对总部依赖性强，不灵活、不积极，干得不好就说是政策不好。现在杨东文所实施的政策是给予部分办事处或分公司一定的定价权力，以及和社会上的商家密切合作，费用是在有了利润之后给。这样做当然是给予了经销系统更多的主动权，公司更注重利润。但不好的是，各地终端的价格不一样了，很容易会造成砍价现象，一个公司的整个价格体系将被冲乱，再者，从利润出发的各地经销商和办事处对“冲量”会不是很感兴趣，这会造成创维市场份额的下降，再者有对商家的依赖，也会使自己把握市场的主动权减弱。

　　孰优孰劣，市场是最有发言权的。(陈海玲)