--前创维集团董事副总经理、中国区销售总经理陆强华访谈

　　一批中国家电业的巨头在前些时间，纷纷换血，作为旁观者，对人对事的任何评论都是难免莽撞和难及根本的，一句话，留待时间和市场去检验。

　　而恰好有个机会，走了的人愿意谈一谈，回首一下前尘往事，我们则仅仅是个记录者 ，得失借鉴，留给读者自己品味吧。--记者

　　君臣一别为排名

　　1996年，黄宏生两赴上海，找到陆强华，时任上广电副总经理兼销售中心总经理的陆强华，与创维一拍即合，因事业上原因而辞职的陆强华随黄宏生南下东莞，黄宏生给陆强华的目标是异常明确的：进入彩电销售的前五名。

　　创维在1996年前的销量是40万台，排名10名后，富有实际营销经验的陆强华，在创维的4年，业绩是有目共睹的：1996年实现销售15亿元；1997年调整市场，约束大户行为，实现销售22亿元；1998年陆开始细分市场，创维开始重视终端，大事网点扩建，当年建分支机构71个，实现销售32.5亿元；1999年在创维扩大网点时，陆推行会员制，将与经销商的关系演进为长期利益合作关系，当年实现销售43.4亿元。

　　4年间，从8000万元利润做到3个亿，陆强华把创维的排名做到了"董事长的目标"内，为何遭弃?陆强华强调有一个是关于企业深层次原因，无法向我透露，但黄、陆分歧却是存在的。

　　在规模、效益与排名之间，"董事长不满意之处是在与王牌比较，我认为现阶段，创维不可能超越TCL，因为从资源的占有、竞争的实力各方面看，我们都不该去争一个第三，而是做运作质量高对第三有威胁的老四、老五"。陆强华在公司内部的会议上，就规模问题，与黄宏生有过多次争论。

　　陆强华的能力是黄宏生给过高度评价的，陆不但完成了黄的考核指标，而且建立的集权制营销体系，使创维的坏账率十分之低，4年销售额过百亿，共有坏账才1000多万，此点，上市时香港方面给予高度评价。

　　与TCL相比，黄越来越不满意创维的营销，而在陆看来，从外部大环境、生产资料等方面，创维与TCL是有差距的，但在企业独有的竞争力方面，创维并不输于王牌，他感觉要看到自己的长处，摆正自己的位置是很重要的。

　　对企业目标与形势看法的不同，不知道是否是黄、陆君臣一别的主要原因，据陆透露，创维近些年较喜欢从王牌招兵买马，看来，"王牌情结"是隐约存在的。

　　陆强华走后，黄宏生对杨东文，是过渡性地安排，再等一个可以统领创维4～5年的高人，还是就此培养杨，扶他上马？陆认为，黄不可能再等待一个，他一定是要培养，杨年轻、有学识，是适合培养的对象。从杨本人而言，他不可能说做不好再下来，一定是把工作干好，得到上级的认可。

　　"前期董事长有意识地安排他在全国跑，各种会议他都参加，从对企业负责的立场看，我认为董事长是希望他能干出来。想挖一个市场经验丰富的总经理，也可以的，不过引入高层风险很大，能否融入创维文化是个问号。董事长应该是全力支持杨，就算是情况不妙，很伤心地支持他，也要支持他，你必须对自己的决策负责。而杨东文的困难是给他的热身期太短，市场形势又太恶劣。"

　　创维的内部"文化大革命"

　　有人言及陆强华，称其在创维内部建立了一个"独立王国"，堡垒式封守，针插不入。意思是管理上的上下通路已经产生障碍。

　　而新任销售老总杨东文则指，创维从前的营销模式存在问题，已经无法适应新经济的需求，那么，在模式本身，创维需要调整改革。

　　陆强华为自己4年来在创维建立的营销模式总结为：安全型，客户会员制，推进网络的建设。从市场上一路走过来的陆强华，看市场的陷阱较多，认为营销队伍有时不仅是战马，甚至是野马，不易受控制，因而采用集权。

　　"没有一种模式是没有缺点的，王牌是分公司，经营部模式，创维是分部和办事处模式，TCL是分级分权管理，而创维是相对集权的管理，在一两年内说明优劣是不科学的。王牌的层层分权，层层节流已经被意识到，因此，今年他们把分公司的权力一部分下放，一部分回收，力图使矩阵变为扁平。

　　"创维的管理是两级管理、两级操作平台，最大程度的扁平化，职能人员要求高效，但操作上的缺陷是不够灵活，但这种缺陷可以通过其它方式改进。在产品单一的情况下，我认为创维用这一体系还没有问题，但产品种类多则不行。

　　"两级管理体现的是总部的一种控制的责任体系，以什么为责任，办事处是以销售目标为责任，目标由上级制定；而经营部则是销售目标加自负盈亏；办事处的目标完成了，总公司的利润就实现了，他没有单个盈亏概念。而经营部操作权力较大，他对价格等有重组权。

　　创维的分公司没有什么灵活权，所有价格规定好了，客户的价格一步到位，不得节流，客户很高兴，但业务人员只能贯彻。创维的业务人员已经习惯了这一套，流程重新设计，需要培训。我觉得没有绝对正确与否的模式，关键看效果，创维也可以用分公司、经营部模式。我强调新任领导应该拿出新的思路来。"

　　今年创维的目标是55亿元，陆强华感觉目前创维的痛苦是在动荡，新任者不知旧体制的精髓，对下沟通困难，而新模式的建立又非指日可待，因此，今年的目标有点玄。

　　回顾与黄宏生的合作，陆感觉黄还是十分放权的。就自己是否在创维内部搞独立王国，陆强华感到有的是观点问题，"对一些建议，我认为不能把思想搞乱了，我称为内部的'文化大革命'，有一个对目前若干问题的反思，我也有一个对反思的再反思，这样有一个理论性的辩论，如果我不提出来的话，就代表了一股思潮，会把队伍搞乱，正确与否，大家说了算，全国100多个经理说了算"。

　　采访陆强华之前，有创维人士告诉我们：有人在创维内部建独立王国，搞堡垒。不容他人染指。当我们把这个问题提出来，问陆是否他在创维的营销系统上这样做时，陆的回答是这样的："我想我并没有排挤过谁，也没有建立过自己的亲信队伍。从王牌来创维的人，有一个ZB是从我这儿走，ZB的走是感觉到董事长看不惯他，而有两个王牌的人是从集团总部走的，目前创维的老总中还有从王牌来的人，他们一开始时感到文化反差很大，而现在他们已适应了创维的风格，了解这套体系的建立是有内在原因的，不是说改就改得了的。"

　　创维对陆是否有"坚持不改革"的指责，我们并不知道，不过陆强华主动谈及"改革"与"放权"两个话题。"改革是很容易的，但是没有对整个系统设计好，怎么改？我认为原来的创维模式有缺点，可以改，也可以试点，现在我已经没有机会做。批评的观点是基于放权的，他做的时候就知道难度了，销售总经理不但要有对市场的敏感，更重要的是他是一个设计家，我是亲手设计了创维的营销体系，包括标准。"

　　"不放权是不可能的，不放权怎么有业绩，我说的是核算一级的，放权有表面、也有内部的，操作上确实是放权的，是分级下放、适度的，我以为完全下放也可以，一切以市场来检验。"

　　对创维的网络化产品发展方向，陆强华只提出一点：有可能为其它企业做嫁衣，而在主营产品的彩电上，陆坚信在设计开发上，创维是优秀而有力度的，对创维目前境况的评价，陆认为，在设计开发-制造-营销三段上，有一段不行，企业会有问题，有两段不行，企业一定会死，现在创维前两段还是可以的，以前三段都是可以的，都是围着市场转的。

　　黄宏生，痛苦的人

　　1996年时，黄宏生已经预计到创维必须上市，不上市，难抗市场风险。企业的人事变动与企业文化和企业最高决策者的个人性格，息息相关。在陆强华看来，创维在港上市，是黄宏生的一大成功。

　　"往往在成功之后，一个企业，特别是私营企业的企业家，作为主宰，总会联想翩翩，产生跳跃性思维。无论是合资、国有企业，甚至是机关，都免不了领导在胜利面前，喜欢听好听的话、漂亮的话、大话，背后说人的人还是有气候和土壤的，在私营企业并不例外。

　　"因为负责销售，对市场运作模式，我有自己的观点，对董事长难免因工作发生分歧，甚至在对人的评价上有冲撞。但是要说激烈到要换掉我，是否我不胜任，我认为我还看不出来。"陆强华把创维的人事变动，置于中国文化的背景上去考察，属实与否，自然是当事人最为清楚。

　　陆强华对自己的变动是不满意的，尽管创维提升他为集团的中国区销售总经理，并且待遇不变，但他坚持自己不愿意被安排命运，"董事长花费心机，用提升的方式令我服从，但他判断失误，人都是要工作的"。陆不满意黄采用一个断而非接的方式，来完成人事的突变，"正常的方式是他可以先和我沟通，征求我意见，谁最适合。我也可以交接几个月，不乱不动，而不是明天早上9点宣布，提前一天通知我，这是极不尊重的方法，所以我拒绝服从安排。"

　　今年7月过后，淡季将过，陆强华感觉自己成了创维改革的牺牲品："在今年市场严峻的情况下，以企业到了另一阶段需要改革为理由，制造人事变动，是没有必要和说服力的，如果是采用民意调查的方式，我想结果应该是和现在创维的选择相反。"陆坚信自己是赢得多数营销人员信任的，对黄宏生"民意"一说甚为反感。

　　"临阵换将，大伤元气"。陆强华认为黄宏生错误地估计了形势，必然尝到"改革"的苦果，"连杨东文都表示，现在的销售队伍无法带了，没有了激情，队伍在严峻的形势没有激情，还怎么打胜仗？7月份，创维的销售超去年同期，8月是低于去年同期20%，9月我估计还会下降，事实会说明'改革'的成果。"

　　对黄宏生，陆强华认为他是这样一个人：思维独特，富跳跃性，有很多超前的想法。是个现实主义者，贸易观念强，一单买卖归一单买卖。也喜欢一些口气比力气大的。对工作上下属的失误，还是宽容的，大家感觉还是慈善的，不过对人抱有成见后，也很难改变，他有一句名言：宁做痛苦的人，不做快乐的猪。在拼搏当中，一定是痛苦的。（本报记者周慕明 张民旭 龙雪晴）

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