与总裁谈心□本报记者童辰

　　本期采访对象：乐凯集团总经理乐凯胶片股份有限公司董事长杜昌焘

　　-采访手记

　　都要入世了，还讲民族工业吗？

　　反正美欧经济发达国家是讲的，否则就没法解释怎么会有那么多反倾销，其中很多是恶意的反倾销。

　　乐凯对国民的贡献许多媒体已作过详细的分析。以区区十几亿的年销售额对抗跨国胶片企业在中国本土的几百亿投资，还有走私。

　　据统计，今年海关查处的走私商品中，感光材料排名数一数二。

　　在首都北京，大家也能很容易地买到一个中国字没有的走私胶片。

　　所以，很多人认为，乐凯日子一定不怎么好过。

　　但是乐凯集团核心企业乐凯股份今年中报说，乐凯股份上半年利润超过1.1亿元。

　　乐凯股份大概占乐凯集团销售额2／3，乐凯还占有国内100%的航空航天胶片市场、70%电影胶片市场、50%黑白胶片份额。

　　在彩色胶片市场，与柯达、富士鼎足三分。

　　杜昌焘说，乐凯的利润主要来自彩色胶片。

　　见到杜昌焘，没有想像中的那么憔悴，气色很好，精神头也很足。

　　5年前，他接手乐凯时，乐凯还是一个年销售3亿多的企业，第一个季度就亏损600万。

　　杜昌焘在面对巨人的激烈竞争而能神定气闲，首先因为他清醒地知道自己的处境，并把这种危机感传递给了他的部下和员工。

　　第二个，他说他成本控制做得越来越好了。

　　最关键的竞争来自技术和人才，还一点呆会听听杜昌焘自己解说。

　　乐凯还要做大，而且现在正积极准备。但是杜昌焘认为当前最重要的是“拼刺刀”，他想赶紧腾出手来实施他的战略构想，那就是把乐凯搞成一个信息产业的记录材料企业。

　　他还在悄悄地涉足电子商务，乐凯现在是中国工商网的股东。

　　杜昌焘不喜欢“模式”这个词，他认为按照办企业的方式来办企业，就行了。

　　我们的确是民族工业，但是我们从来没有这样宣传

　　这种说法对我也形成巨大的压力

　　记者：有人曾把您和李福成说成是“民族工业”口号的两大受惠者。

　　杜昌焘：我们从来没有把自己当作民族工业的旗手或者别的什么，我自己从来没有这么说过。这样说就容易给人一种感觉：你是不是想依赖着国家，或者依赖国家某些政策。我更多强调的是，给我一个公平的竞争环境，走私太多。但是对职工进行爱国的、民族的教育，是现在也是将来每一个中国企业应该做的。每个人都应该爱国，这是一种国民素质的教育，而且我也是通过这种国民素质的教育来激发职工的凝聚力。

　　你们可以看，我广告宣传上从来没有打过民族牌，我对外宣传上也从来没有打过民族牌，我不反对这样做，只是不希望大家以为我想依靠着什么。

　　记者：那么，人家为什么会有这种感觉呢？

　　杜昌焘：这也有一个客观情况。我觉得我们存在也是国民的一种骄傲，世界上有几个国家能做出彩色胶卷———这种高科技的产品？而且我们的存在也的确使国民得到了好处，人家难免要想到：这是民族工业。

　　我们的确是民族工业，但是我们从来没有这样宣传过。这种说法对我也形成巨大的压力。我们这个企业就是靠两个轮子在推动

　　记者：我们也了解一些行业、一些企业，特别是跟百姓生活相关度大一点的，几乎都是谁合资，谁就能活下去、活得好些，不合的往往不行。您不跟人家合资，活得还很神气，这个神气的依据是什么呢？

　　杜昌焘：我们这个企业就是靠两个轮子在推动。一个是，我们有比较强的研发力量，可以不断推出新产品，我可以不断缩小和国外的差距。你们可以知道，我现在的彩卷，照出来的效果不比国外的差。

　　记者：知道，我们有的摄影记者都用你的卷，叫什么金？

　　杜昌焘：超金。我们产品的系列也在不断增加，正是这一点构成了我们和国外竞争的基础。

　　另外一个，我们的企业走向市场比较早，及时调整了产品结构。我们过去是搞电影片的，后来改搞民用片，根据我们的技术，发展成系列。

　　同时我们不断强化管理，而我们强化管理是和企业结构调整结合在一起的。我们通过改制、改革，推动管理向前进；同时又有严格的管理巩固了改革的效果。用自己最有效的方法，最简单的路线把事情办起来，这就是模式

　　记者：我记得有篇文章描述了富士、柯达和乐凯的“三国大战”，讲到乐凯现在的处境，其中有一条就说，我们在技术上的投资远远比不上人家。

　　杜昌焘：它钱是多，但是它花钱的地方也多呀。从层次上讲，它基础研究、应用研究、开发研究都搞，这是从深度上讲；从广度上讲，它涉及非常多的产品，非常多的系列。简单讲，它战线拉的很长，同时层次很多。我就不会那么做，我不需要搞那么多品种，也不需要搞基础研究、应用研究，我只搞开发研究。

　　记者：这会不会影响企业发展后劲？

　　杜昌焘：现在就必须这么做。打个简单的比方，一个好的运动员，在开始的时候不一定要处在领先的位置上，它跟住！跟住那个第一号。中国这次(指奥运会)竞走选手王利平，开头并没有领先，前面领先的掩护了她。这在国际上也是一种常见的竞争模式：就是你怎么走，我怎么走，但是在必要的时候超过他。

　　这是第一个，我比较集中，钱用在刀刃上，日本也是这么走过来的。

　　第二个，科研的投入有个规律，往往前期大，基础、应用环节投入大。这个我不会干的。我只有看准了，市场前景是好的，而我的力量也够得着的时候，我才去干。我觉得中国的企业在科研上不要一味追求创什么新高，跟上去！盯住它！找准切入点。

　　记者：跟上去有两种作法，一种是像有些企业那样，买人家的许可证。

　　杜昌焘：这个没有一定，需要买的时候，就买；需要自己做的时候，就做。怎么快，怎么办。现在我们过多强调了模式。没有必要强调那么多模式。用自己最有效的方法，最简单的路线把事情办起来，这就是模式。

　　记者：非常赞成您的看法。

　　杜昌焘：现在建立现代企业制度，什么是现代企业制度？能够适应市场的企业制度就是现代企业制度。怎么能适应市场，怎么能打得赢，怎么能解决自己的问题就怎么办。你要知道人家是怎么回事，但是更主要的是，你要有自己的办法。现在我们学国外的很多东西，往往注重人家的形；国外做成什么形状，我们也做成什么形状。缺神，花架子多。所以我们在搞管理、搞科技进步上，都得领会其神。

　　意见不统一，中层跟不上，那么，即便搞了产权改革，企业还是要垮掉。病重了，不能用猛药，今天不是所有企业都具备产权改革的条件。

　　记者：乐凯现在还是国企吧？

　　杜昌焘：典型的国企，老国企、大国企。

　　记者：知情人都讲，乐凯能有今天，是因为有你老杜。

　　杜昌焘：国企是个很沉重的话题。国企是有弱势，大企业病、国企病，但是国企也不是一无是处，它过去多年积累的管理，多年凝聚职工的文化，不是完全没有道理的。关键是怎么利用它，怎么去改好、用好，在原有的轨迹上形成新的抛物线。一味地悲观失望也没有太大的必要。

　　但是从过去的改革看，不是一种模式、一招鲜就能解决问题。国企改革是综合的、脱胎换骨的变化。

　　记者：您好像创造了一个奇迹。

　　杜昌焘：没有。

　　记者：很多国企就没有搞得很好。

　　杜昌焘：这有多种原因……

　　记者：我就想听听您是怎么搞好的。

　　杜昌焘：就是按照办企业的办法办企业，而且是面对市场办企业，有什么问题解决什么问题。

　　记者：刚才您提到乐凯进入市场比较早。

　　杜昌焘：我们是1982年。

　　记者：那很早了。

　　杜昌焘：这不是我，是我的前任。我只是在前几届领导班子和员工努力的基础上做到了一点努力。

　　记者：您是哪一年接手目前的工作？

　　杜昌焘：1996年。

　　记者：我听说那个时候的乐凯很困难呀，具体是怎么一个状况？一些关键指标。

　　杜昌焘：那都是历史数字了。

　　记者：反正您不说，我们也查得到。

　　杜昌焘：1996年一季度，亏损600多万吧。

　　记者：当时企业是什么样的规模？

　　杜昌焘：4亿3吧，销售收入。

　　记者：现在呢？

　　杜昌焘：今年大概9亿多。

　　记者：利润呢？

　　杜昌焘：1个多亿吧，我只能这么告诉你。

　　记者：现在有些大企业在花大钱搞产权改革。

　　杜昌焘：产权改革肯定要进行，但是也没有必要炒得那么热，似乎产权不改革就过不去了。是的，从长远来讲，不改就过不去，但是从眼前来讲，你可能还有更多的事情要做，有些事情，像路障一样，你可以绕过去。

　　记者：还有哪些更重要的事情呢？

　　杜昌焘：从改革攻关讲，有几个层面，产权制度改革是在企业和国家关系的层面上。但是我和我的事业部还有个层面，事业部的中层和职工还有个层面。这里面可以改革的东西，可以较真的东西，可以强化管理的东西是非常多的。

　　记者：那么，最重要的是哪个层面呢？

　　杜昌焘：意见不统一，中层跟不上，那么，即便搞了产权改革，企业还是要垮掉。病重了，不能用猛药，今天不是所有企业都具备产权改革的条件。

　　记者：在任何一个组织里，中层都是特别重要的，您这个观点很有用。

　　杜昌焘：一个人步入中年，尤其是步入老年以后，这个腰的健壮就非常重要。腰杆不直，你什么大事也干不了。如果对自己的国家都不能认同，怎么可能对企业认同呢？

　　记者：您刚才提到对职工进行爱国主义教育，对增强你们企业的凝聚力很有用吗？

　　杜昌焘：现在正在讲企业文化，很多企业都讲企业文化，讲的都是精神文化，比较高层次的文化。文化还有个物质文化、制度文化，国外在这方面做得比较好。我们当然不能停留在这上面，但这个是基础，你制度都没有，讲什么价值观，讲什么理念？

　　记者：一个饭都吃不饱的，大概也不跟你讲什么制度。

　　杜昌焘：是啊。你没有一个好的产品，你现在管理很糟糕，你说什么企业文化？另外一个，企业的精神文化也得有一个基础，企业文化有个基础的道德。爱国心，哪怕是外资进入中国，它也应该强调：中国人，应该热爱自己的祖国。

　　记者：您这个说法很新鲜。

　　杜昌焘：任何一个发达的国家，国民的爱国心都是很强烈的。虽然美国是一个多民族的国家，一个移民国家，但是哪怕是昨天成为美国国民的，他都以美国而自豪。对国家认同度很高。如果对自己的国家都不能认同，怎么可能对企业认同呢？处在老二的位置上自有老二的好处。

　　记者：您刚才提到的竞争环境不公平的问题解决了吗？

　　杜昌焘：没有，走私货到处都是。

　　记者：去年，严打走私不是很有成效吗？

　　杜昌焘：你可以到市场去看看，我认为相当严重。严重到什么程度？今年1-5月份，据统计，海关查处的走私胶卷，占走私品的第一位。1-6月份，是化工原料第一位，感光材料第二位。化工原料门类有多广？我感光材料有多少？第二个，你可以到处看看，有些地方是不是胶卷上连中国字都没有。我呼吁打私，因为走私损害的是国家利益、民族尊严。一个国家，到处都是走私品，谁看得起你？但是我不怕，这么多年来，乐凯就是在和走私品的斗争中发展起来的。现在有些小报讲，走私品那么多，乐凯顶不顶得住？我可以自豪地讲，乐凯顶得住。

　　记者：这是惟一的理由吗？就是说您惟一的理由就是因为乐凯是个老战士？

　　杜昌焘：不是。我们的适应能力，我的成本控制能力已经有了明显的增加，我的营销能力也在不断增强。

　　记者：现在到处都看到柯达、富士在开店。

　　杜昌焘：富士现在开的不多，它和柯尼卡都处于萎缩状态。柯达店开得倒是挺多，但是你要知道，处在老二的位置上自有老二的好处。中国人有个毛病，什么都想当老大？没必要。但是我可以告诉你，过去开专卖店都是我找人家，现在都是人家找我。

　　记者：为什么？

　　杜昌焘：他有利可图。我要市场，他能赚钱。竞争是很残酷的，我们的竞争对手跟人家不同。

　　记者：几乎任何一个竞争激烈的领域，利润都不高。联想去年200多亿的销售额，利润只有4个亿；彩电呢，不少企业听说是利润极为微薄。你与竞争对手比，处于劣势，还那么赚钱。

　　杜昌焘：一个是我的成本控制，二个是规模，我们这个产品实际上是很赚钱的，只要你规模突破了平衡点。

　　记者：这么赚钱的一个行业，公元、福达为什么干不下去了呢？

　　杜昌焘：两个原因，一是内部的，我不想多说，环境问题，如果那时候，走私不那么猖獗它不会垮那么快。另外，它也没想到我们发展那么快。道德在任何时候都是支撑企业、支撑社会的一个重要力量

　　记者：有人就会讲，你5年把我们在弱势领域的一个亏损企业做得那么好，怎么那么厉害？

　　杜昌焘：我没有觉得我厉害，我觉得我不行，缺乏勇气，缺乏魄力。我和我们的中层干部谈也讲自己像周总理当年讲三峡工程那样，如履薄弱，如临深渊，战战兢兢。我面对的是国际头号对手，只能一步一步往前，不能有失。

　　我觉得在中国办企业，要克服浮躁心态，不能急；要有胆有识，更要心气平和。

　　记者：那您是如何把握这种分寸的？

　　杜昌焘：我要做的是创造一种良性循环。形成一套东西，好继承，也好否定。后面的人一定要否定，当然是一种提高的否定。我只是搭好一个人梯，他可以更好往上走，走得更高。

　　今天下午讨论，有人讲只有夕阳产业没有夕阳企业，有人讲“夕阳无限好，只是近黄昏”，我就讲，夕阳无限好，正是近黄昏。因为正是因为夕阳落山，迎来了一个群星灿烂的局面。

　　记者：现在流行一个说法，比方说倪润峰只当长虹董事长不当总经理了，人家说后倪润峰时代；联想也有人提后柳传志时代。那么，乐凯的后杜昌焘时代会是怎样呢？

　　杜昌焘：没有一个杜昌焘，会有一个新时代。

　　记者：您谈企业的时候，道德的包袱太重了。

　　杜昌焘：你讲的这个很现实。道德在任何时候都是支撑企业、支撑社会的一个重要力量。

　　记者：道德靠得住吗？

　　杜昌焘：靠得住，它是实实在在的。

　　记者：您觉得经营企业，制度重要还是道德重要？

　　杜昌焘：都重要，企业文化就有很多道德成分。今天讲的责任，既有制度责任，也有道德责任，为什么国有企业很难办，就是因为责任不落实，所有者责任不落实，经营者责任不落实。

　　记者：这种责任是制度的还是道德的？

　　杜昌焘：既不是制度的也不是道德的，它是支撑企业发展的一种力量。这种力量需要制度的支持，也需要有道德的支持。

　　记者：我看到过一篇文章，好像咱们因为薪酬的原因，技术人员跳槽的不少？人家还提供了一个数字。

　　杜昌焘：这肯定是不准确的，相对于其他企业，我们企业跳槽的相当少，相反，不少离开的又回来了。他在社会上转了一圈，发现还是乐凯好。在面临困境的时候，关键是要有一个冲锋陷阵的领导班子能带着大家突出重围

　　记者：您毕业以后就在乐凯吗？

　　杜昌焘：没有。我毕业以后在东北，大兴安岭、“威武山”上，呆了8年。

　　记者：那什么时候来乐凯的？

　　杜昌焘：1975年。

　　记者：那是作为干部了。

　　杜昌焘：知识分子那时还是“再教育”的对象。

　　记者：那您觉得您是从什么时候开始，从“受教育”变成企业的骨干力量？

　　杜昌焘：可以自豪地讲，我从来没有把自己当作什么对象，我觉得我总可以做点事的。但是呢，我从来也没有想过要当个管理干部，我更好的可能还是科技人员。到了乐凯以后，我搞了7年的科研。

　　记者：到了1982年，也就是乐凯走向市场的时候。

　　杜昌焘：对。搞了几年管理后，又回到研究所当了几年所长。我觉得这是我作用发挥最好的几年。

　　记者：那是从哪一年到哪一年？

　　杜昌焘：我当所长是从1985年到1989年。

　　记者：这几年所长对您以后出任乐凯老总的工作应该很有帮助。

　　杜昌焘：不仅是所长，我觉得我干过的任何工作对我现在的工作都有帮助，而且我觉得两年以前当总经理的经验对我现在也有帮助。

　　记者：除了研究所所长、技术员，您在乐凯还作过什么工作呢？

　　杜昌焘：当过技术处处长，当过主管生产的厂长，当过主管营销的副总经理，要我干什么我就干什么。

　　记者：什么都干的挺好。

　　杜昌焘：反正干的还行，不能说挺好。

　　记者：如果不好，不能让您当老总，您是受命于危难之际呀。如果好了，你也未必能当老总，因为国企的情况……

　　杜昌焘：这几年，国企改革艰难，政府官员也不愿意到企业去。但也有例外，我现在的董事长原来就是化工部科技司的司长，以后又到甘肃当省长助理，后来强调董事长和总经理要分设，他来了乐凯。

　　记者：这种配合容易吗？

　　杜昌焘：从制度层面讲，是不明确的。现在国外比较明确，叫CEO，就是首席执行官，董事会的重要决策；日常工作呢，是COO，首席运营官。我们国家董事会决策，总经理执行，对不同的企业、不同的情况，很难说清楚。

　　记者：张瑞敏不是CEO吗？陶建革不是CEO吗？您觉得他们明晰了什么？

　　杜昌焘：我认为从海尔的运作看，张瑞敏的看法跟我是一样的，他主持董事会的时候是研究问题，当CEO的时候是执行重大决策。大企业都是这么运作的。中国的问题，现在讲制衡，但关键是突破。从逻辑上讲，在面临困境的时候，关键是要有一个冲锋陷阵的领导班子能带着大家突出重围。制衡和创新，本身不能说是矛盾，但是至少是一个问题的两个角度。

　　记者：董事会也好，特派员也好，你如何保证他站在国家立场而不是夹带个人私利工作。

　　杜昌焘：现在有一个好处，就是董事会会议记录，每个人要对所说的话负责任，真正负起责任，考核董事的作用。但是有人在碰到难题时就不表态了，他会说，这个问题基本思路是好的是正确的，但是要注意一二三四五六七。话他都说完了。成了，他很对呀；砸了，他说，我当时就提醒过么。这个你给我写一写，说他活得很好，活得很潇洒

　　记者：记得华远一位老总讲过，企业发展道路很难讲对错，决策更多的是艺术而不是科学。

　　杜昌焘：它的重大决策，是艺术；它的基础管理，是科学。经理班子要科学，当老板要艺术，有时候就是要有灵感。

　　记者：您现在很痛苦呀，定位不清晰，有时需要有灵感，有时需要讲科学。

　　杜昌焘：所以我说是难为我们呀。

　　记者：我看您现在气色挺好，一开始还以为我们杜老总活得不知怎样呢？

　　杜昌焘：这个你给我写一写，说他活得很好，活得很潇洒。

　　记者：我就奇怪，您怎么什么工作都拿得起，而且还干得不错。

　　杜昌焘：学习。我学习是给逼的，不学我没办法走下去。

　　记者：您什么时候觉得不学就走不下去。

　　杜昌焘：比方说我得带着大家往前走，必须比人家、比中层高一筹。只能是一筹，不能是0.5，也不能是1.5。高于1.5，你会觉得高层中层距离太大了，会有一种高处不胜寒的感觉，悬空了。0.5，势差小了，你站不高看不远，推动不了他们。如何保持这个距离在0.5的时候，要谋求新的发展思路，加紧学习；到1.5了，不是自己停下来，是逼着他们学，要他们跟上。所以你不仅要学会这些东西，还要学会教别人。

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