AT&T的首席执行长兼董事长阿姆斯特朗为弥补公司在长话业务上的收缩，在电缆系统上投资1,150亿美元，试图将AT&T转型为通讯业超级巨头，但这一计划失足於政治和商业泥潭中。《华尔街日报》--从1997年秋接掌美国电话电报公司(AT&T Corp., T)帅印的那一刻起，C.迈克尔.阿姆斯特朗(C. Michael Armstrong)就知道他最大的敌人是时间。

　　现在，时间就要用完了。

　　在阿姆斯特朗的管理下，AT&T核心的长途电话业务收缩的步伐超过了任何人的预测。当他接手公司大权的时候，长话业务占AT&T总收入的80%；到2002年末，长话业务估计仅占35%。

　　为了弥补长话业务的损失，阿姆斯特朗在电缆系统上投资1,150亿美元，试图将AT&T转型为一家充满未来色彩的通讯业超级巨头，提供电视、市内和长途电话及互联网服务。这一举动成为世界商业史上最大的豪赌之一。但这一计划失足於政治和商业泥潭之中。现在，为了填平长话业务造成的漏洞，AT&T的其他业务“将不得不实现2倍於现在的高增长率”阿姆斯特朗说。

　　一个令人清醒的结论是：他要将这家美国偶像企业改造成整合电缆、无线和长途业务的新公司，不管这一计划有多豪迈和野心勃勃，也许到他放弃的时候了。阿姆斯特朗现在终於承认，这些业务“并不相互依存”。

　　投资者的信心受挫，AT&T的股价创下了历史低位，10月17日，在纽约证券交易所[微博]，AT&T收盘价为23美元，当天下跌1元。面对这个局面，阿姆斯特朗承认，他正处在一个生死攸关的时刻。“如果无法按我们的构想实现公司的价值，我只能考虑交割股东价值。”

　　这样的表态几乎接近於由他亲口说出“分割公司”。他说，美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)对透露商业计划有规定，因此他无法就可能的分割公司资产或将消费者长话业务分立上市做具体评论。业内和市场人士都预计AT&T会采取这样的行动。

　　不到3年前，阿姆斯特朗极其自信地认为，他的整合计划是将20世纪的精华技术融入21世纪的超级竞争者。新AT&T将向个人和企业提供各色电讯服务，其中大多数将通过电缆，以数码形式传送。从中得到的一大好处是，AT&T能够提供当地电话服务，这是电讯行业取消管制後AT&T可以从事的一项业务。但对AT&T来说，这一业务仍前景不明，因为AT&T将遭遇各地贝尔公司等许多竞争对手的勇猛阻击。

　　事态进展证明，一切比阿姆斯特朗预想得要困难许多。AT&T电缆业务的现金流量比1年前下降7.8%；今年上半年的收入比去年同期增加10%，和其他大型电缆业同行不相上下；AT&T还在迅速增加数码电缆服务的客户，但公司在其他指标上持续低於行业水平，其中包括新电缆服务订户数量。

　　那麽，AT&T和它的首席执行长又是怎样走到如今这步田地的呢？

　　阻挡AT&T的一大障碍是技术问题：事实证明，要升级现有的电缆线路，使之可提供语音电话服务，非但代价高昂，而且很费时间。AT&T的电缆线路共连接2,600万个美国家庭，公司已经将其中65%升级。大约有1,600万个家庭是其电缆服务订户，不到AT&T目前拥有的6,000万长话用户的三分之一。并且，阿姆斯特朗和任何业内人士一样无法预言长话业务的衰落会有多快。

　　当然，阿姆斯特朗也有些令他骄傲的成就。以Excite At Home为品牌销售的高速互联网接入服务正在迅速获得用户：第二季度结束时，公司客户总数为689,030人，3倍於去年同期水平；数码电视也大获全胜；无线服务收入预计今年的增长率可能达35%。

　　AT&T致力成为一家所谓的消费者服务公司，但也许最大的障碍是这一想法本身。虽然AT&T一直在搭建自己的电缆经营平台，但公司仍需要同其他的电缆经营商达成租用线路的合同。迄至今日，公司还没有同任何一家大型电缆经营商签定一个线路接入协议。到今年7月，AT&T只有30万电缆电话用户。1999年夏，它曾预计，在2000年底能够争取到80万此类用户，更号称2001年末将达“几百万”。现在，AT&T预计，到今年底，电缆电话用户将为50万到65万。

　　阿姆斯特朗承认，他低估了电缆行业对AT&T计划的抵制。最终的结果是，业内领头羊企业认为，将部分“宽频空间”租借给AT&T无法使自己获得任何好处。阿姆斯特朗自己的行为有时也帮了倒忙：他在争议性很强的“公开接入”问题上，试图同互联网服务供应商分别达成私下交易，触怒了时代华纳(Time Warner Inc., TWX)等业内企业。他为在这方面的成功付出了高昂代价。1998年AT&T以373亿美元收购Tele-Communications Inc.(简称TCI)，付出了高於市价37%的溢价，另外还要承担TCI公司110亿美元的债务。

　　阿姆斯特朗说，他很清楚收购TCI使他得到了什麽，并且“知道必须解决其中的问题”。他说他不是对电缆行业一无所知的外行人，“我有许多业内朋友”。

　　在一些人士看来，问题是为什麽他需要那样的朋友。1996年末，就在阿姆斯特朗就任的1年前，AT&T曾经请人做了一份名为“快速通道”的秘密报告，审视了同全国5大有线电视经营商达成电话业务联盟的可行性，其中就包括TCI。另一份名为“匹茨堡计划”的研究报告则集中探讨了通过TCI在匹茨堡的电缆系统提供电话服务的可能性，匹茨堡地区铺设了TCI王国最先进的电缆系统。两份报告结论一致：电缆业务对AT&T没有意义。

　　然而，TCI董事长约翰.马龙(John Malone)已经厌倦了政府对有线电视服务越来越管头管脚，他希望能从自己的肩头卸下TCI的包袱，集中精力开发让他真正产生激情的业务：内容以及TCI长期以来的电视节目分部Liberty Media Group。据当时在TCI工作的人士透露，马龙和他的第一副手李奥.辛德利(Leo Hindery)试图说服AT&T当时的董事长罗伯特.艾伦(Robert Allen)收购TCI。据当时参与双方接触的一位人士回忆，当TCI的人同艾伦谈的时候，这位AT&T掌门人对将电话服务和有线电视嫁接起来的设想“大笑了起来”。艾伦没有回记者的电话，就此发表评论。

　　1997年秋，阿姆斯特朗接掌AT&T後，情况发生了急剧变化。阿姆斯特朗曾在通用汽车(General Motors Corp., GM)子公司休斯电子(Hughes Electronics)担任过2年首席执行长。AT&T的新同事当时对他的第一印象很好，感到这位新老板富於个人魅力和领袖风度。他雄辩滔滔地支持向电缆业务进军的战略，以此作为AT&T打进地方电话市场，并且拓宽服务种类的捷径，同事们听得入迷。他现在表示，他从未看过那两份否定电缆战略的研究报告。

　　这位AT&T新董事长受任命後的几周内，马龙和辛德利两人就专程赶来拜访，激起了阿姆斯特朗对电缆业务的热情。阿姆斯特朗随後几次拜访TCI在丹佛的总部。双方在短短8天时间内就敲定了收购TCI的计划，具体的安排则讨论了足有几个月，1998年6月正式对外宣布此项收购行动。根据这个协议，马龙保留Liberty Media的自治，获得AT&T的一个董事座席，并成为AT&T最大的个人股东。

　　阿姆斯特朗宣布，TCI将构成消费者服务公司的基石。然而很快，这一计划在几个层面上都暴露出缺陷。根据马龙的构想，TCI应该是一家独立经营的实体，有其自己的资产负债表，目的是将电缆业务同消费者长途电话业务分离，因为电缆业务是根据现金流量估值的，而长话业务则根据更传统的一套衡量标准进行估值。但AT&T的律师预言，既然两种业务合并，目的是使投资者通过AT&T发行的追踪股，从业务整合的增效作用中得到好处，那样安排会产生很多问题。(待续)