《华尔街日报》--(续上篇)由於凡世通轮胎被收回，一些车队老板和赛车手对它是否会减少在赛车上的投入表示出怀疑，担心凡世通是否还能承受得起巨额花费。对此，Yoichiro Kaizaki在日前称，普利司通公司将继续赞助赛车运动。在一级方程式汽车大奖赛(Grand Prix Formula One)日本站比赛举行前的一次新闻发布会上，Yoichiro Kaizaki说道：“普利司通将会彻底重建凡世通，我们希望能尽快地重新赢得消费者对我们的信任。为此，我们将继续不遗馀力地参与一级方程式大赛和卡特赛车系列赛事。”

　　10月10日，兰普身为凡世通首席执行长的第一个举动就是对那些导致公司轮胎回收的车祸表示歉意。他说道：“我们完全可以对那些车祸中尚不十分清楚的起因和责任进行争辩，但是这并不能改变最终的事实——悲剧已经发生了。对此，我深表遗憾。”

　　但是，“声称我们的轮胎是导致福特Explorer出事故并翻车的唯一原因是非常不公正的”，兰普接下来又如是说道，他对汽车制造商展开了直接的攻击。他表示，为了让产品更安全更可靠，车胎制造商和汽车制造商应该联手协作，就它们的产品如何相互作用取得更好的沟通。

　　这位新任首席执行长正和他的副手Isao Togashi共同努力重建公司。从兰普角度看，他在重振公司行销运作、应对美国政府就轮胎事件所进行的调查，以及致力於重新赢得公众信任等方面将扮演重要角色，这就使得Isao Togashi能腾出精力，将凡世通的生产工厂和技术提升到其母公司的标准之上，并著手中止任何有问题的业务。

　　兰普声称，他最先要做的事是通过扩大替换轮胎的生产来加速车胎回收的进程。他在10月10日透露道，凡世通加速车胎回收速度的决定将在原先宣布的3.5亿美元开支的基础上再额外花费1亿美元。此外，他还计划要建立起检验产品性能数据的新方法，以回应外界的抨击——外界认为，尽管过去几年间对於凡世通轮胎质量的投诉有增无减，公司方面对质量问题却似乎无知无觉。

　　兰普在凡世通的崛起恰好和其前任Masatoshi Ono的下台形成对比，後者在凡世通的任期之内笨拙地处理轮胎的前期回收：起先，公司方声称将分阶段回收轮胎，这也就意味著一些消费者将不得不等上近一年才能获得轮胎替换；公司还一味将轮胎事件归咎於驾车人及其他外部因素，并一再否认他们早已了解轮胎存在问题。

　　扭转日本普利司通公司对Masatoshi Ono工作组态度的过程发生在9月的一个晚上，当时普利司通的高级管理人员齐聚东京公司总部的一间会议室内。当Masatoshi Ono在美国国会议员面前竭力申辩时，他们一直在收看电视直播，从凌晨直至翌日，并通过日语翻译来回讨论著。兰普和Masatoshi Ono形成了鲜明对比，他勇敢地面对议员们的提问，并设法将压力转向福特公司方面，这是轮胎事件发生後的第一次。

　　而在这次事件前，兰普已展示出了他应对压力的才能。1994年，凡世通公司代顿(Dayton)子公司在俄克拉荷马城(Oklahoma City)的生产工厂发生了一起可怕的作业事故，一名工人命丧黄泉，而兰普当时正是工厂的监管人，克林顿政府则想将这一事件列为典型。时任劳工部长的罗伯特.莱克(Robert Reich)突然以私人身份走访了这家工厂，他在递交厂方的东西中有一叠指称工厂违反了107条安全生产规定的文件。兰普旋即从明尼阿波利斯(Minneapolis)的一个交易展上火速赶回以处理这一危机。最终，政府方面的打压以失败而告终，其中部分原因是工厂的管理人士和工人强烈反对政府所施展的严厉手腕。

　　那些了解兰普的人指出，他强硬的态度对转移舆论热点起到了帮助作用。苏尼尔.库马尔(Sunil Kumar)称：“他是那种扛得住风暴的人，他不会被吓倒，也不会惊惶失措。他有足够的冲劲，这是在日本人的公司里做一个高效率的美国经理所必须的品质。”此人原是凡世通的经理，如今在化工行业工作。

　　兰普的职业生涯起步於销售工作，1974年他以国际受训员的身份进入凡世通公司。在这条路上，他发展出强有力的国际背景，他曾经在新加坡、丹麦、哥斯达黎加和巴西分别工作过一段时间。他对於凡世通代顿分公司轮胎品牌的重建给他带来了美誉，1991年他出任那里的总裁，直至1995年。在这个职位上，他对於贯彻普利司通公司美国化战略起到了关键的作用，该战略是普利司通在1988年收购凡世通计划的一部分，以发展出占领轮胎市场的多层面途径。普利司通是高级品牌，而凡世通是中档品牌，代顿则是价值型品牌。

　　兰普在代顿的任期内，公司品牌的市场占有率稳步上升，於是Yoichiro Kaizaki让他主管凡世通品牌的替换轮胎市场。Yoichiro Kaizaki说：“他得到了凡世通独立零售商们的信赖，那是弥足珍贵的东西。”

　　在兰普出面处理各类事务的同时，Isao Togashi将拥有更多的精力来掌管凡世通的技术，尤其是将凡世通生产工厂的生产水平提升至日本普利司通工厂的高标准之上。9月份，Yoichiro Kaizaki在接受《华尔街日报》采访时表示，他很後悔没有在普利司通在买下凡世通之後将这家美国公司的生产设备现代化，尽管他还是小心翼翼地指出，轮胎回收“根本不是投资上节省的结果”。

　　Isao Togashi身为普利司通东京总部国际技术中心的负责人，长期以来一直是普利司通创建海外业务的关键人物。90年代中期凡世通在南卡罗来纳州建立的价值4.35亿美元的生产工厂便是其曾负责的项目之一。

　　公司的一些业务，如凡世通在伊利诺伊州的生产工厂，很有可能被关闭或者被大幅度缩减规模，这倒不仅是因为它是凡世通最老的一家生产工厂，而是由於该厂被指称是当前被回收轮胎的一大来源。普利司通□凡世通公司前任公共关系负责人特雷弗.霍金斯(Trevor Hoskins)称：“公司另有更具生产效率的工厂。”

　　Isao Togashi身为品质保证主管，将推进凡世通的质量控制，使用户对於轮胎质量问题的投诉信息能在公司和日本总部间快速地传递并共享。

　　其实，正是Yoichiro Kaizaki一手造成了当前凡世通公司结构高度松散的现状。90年代初期，他建立了21家营业公司，从而将经营决策权分散到了大批经理手中。一位前任经理指出，一方面美国和日本的制造和技术部门存在著合作，另一方面这种合作在其他地方却很少见。他说：“诸如公共关系、法律事务、技术服务等其他领域，可以说是相互关联的最薄弱之处。”

　　兰普在10月10日表示，21家公司的概念在90年代里表现卓越，“但是当有21个人向你汇报时，将很难建立起领导的权威和方向。”(完)

　　By TIMOTHY AEPPEL, NORIHIKO SHIROUZU and MICHAEL WILLIAMS

　　Staff Reporters of THE WALL STREET JOURNAL