今年以来,随着证券业的大发展,各家券商为了适应新形势下竞争的需要,都在大张旗鼓地招兵买马,扩充人才队伍。可以预计,随着这一轮高潮的掀起,我国证券商的人才队伍会出现新型的排列组合,而各家券商在积极建设自己的人才队伍的同时,如何留住已有的人才,不让别的公司把自己经多年磨炼出来的人才挖走,也将成为一个重要的任务。笔者认为,券商要想留住人才,必须处理好九大关系。

　　1、德与才

　　证券从业人员既要具备扎实的专业知识与技能,又要有良好的品德情操和道德修养,二者缺一不可。有德无才者工作保守,缺乏创造性；有才无德者会置公司或他人利益于不顾,工作冒进,甚至铤而走险,不惜冒违法之风险。因此,券商在人才的招聘与使用上要德才兼备,不可偏废；在人员的培训上要德才并举,不能厚此薄彼。

　　2、学历与能力

　　时下,券商对高学历人才特别青睐,以致于在人才竞争上出现了一种攀比学历的不良倾向,似乎学历越高越好,高学历员工越多越好。而事实上学历只能证明一个人过去受教育的程度,并不说明他具有多高的能力。学历与能力之间不成正比,有学历不一定有能力,学历高不一定能力高；无学历不一定无能力,学历低也不一定能力低。也就是说,学历并不代表一切,能力才是最重要的,券商在人才竞争上应该重能力轻学历,而非相反。

　　3、外部招聘与内部培养

　　外部招聘和内部培养是券商人力资源开发的两条途径。内部培养是一项经常性的工作,犹如人体的造血机能,能够不断提高员工的技能与素质。对于公司所需的人才,能够内部培养的尽量不要从外部招聘,以充分发挥现有员工的聪明才智,促进人力资源存量的再利用,降低人力资源的使用成本,提高人才使用效率。但若是公司急需又不能在短期内培养的人才,或者对公司未来发展有重要作用的拔尖人才,则应从外部招聘。而且,外部招聘还具有引血功能和鳗鱼效应,增加新鲜血液,激活现有员工,公司在必要的时候也可以招聘新员工,有意引发员工之间的竞争,但一定要严格控制数量和质量。

　　4、人才培养的短期性与长期性

　　券商既要立足于公司发展的阶段性目标,对员工进行经常性的短期培训,又要符合公司长期发展规划的要求,着眼于公司的可持续发展,制定人才长期培养的计划,做好人才尤其是高级人才的适量储备,形成合理的人才梯队。鉴于券业人才流动频繁的现状,很多券商都只愿意对员工进行短期培训,而不重视人才的长期培养。这对公司的长期发展显然是不利的,短期培训固然重要,长期培养更不能忽视。

　　5、内部人才资源管理与外部人力资源的利用

　　券商的人力资源管理包括内部资源管理与外部资源利用两个方面。相对于整个社会的人力资源而言,券商的内部人力资源只是冰山一角,大量的外部人力资源也是一笔宝贵的财富,尤其是经济、金融、法律等学界的专家和学者的知识、能力与经验明显要高于券商内部员工,他们的智慧虽然不能为我所有,却可以为我所用。如果能聘请他们以独立董事或者顾问的身份参与公司发展战略的制定与实施,经常邀请他们对员工进行培训,传道授业,或者以其他方式善加利用,对券商的发展将会起到重要的推动作用。

　　6、研究与发展

　　证券研究是适应市场发展的客观需要而产生和发展起来的,内容涵盖宏观经济、区域经济、产业经济、证券经济、上市公司、业务创新、投资咨询等领域。在国外发达的证券市场,券商的研究部门对公司的长远发展和业务拓展起着重要的先导和支撑作用,研究实力已经成为判断券商综合实力的重要指标之一。我国券商在1996年之后掀起了一个大兴研究之风的高潮,纷纷设立自己独立的研究部门,荟萃了一批高学历人才,研究内容不断扩大和深化,对券商的发展发挥着越来越大的作用。但总体而言是成绩不小,问题很多。尤其是在众多中小券商中,专职研究人员少,研究经费不足,定位不明确,研究工作与业务拓展脱节,有些券商的研究部门甚至蜕变成公司的秘书处、股评部或者宣传部。要改变这种状况,使研究部门真正成为公司组织体系的大脑和对外宣传的窗口,切实发挥研究工作的先导和支撑作用,券商应该着重加强研究人员的招聘和培养,加大研究经费投入,建立研究部门与业务部门之间的战略协作关系,以研究促发展,以发展兴研究。

　　7、本土人才与国际人才

　　长期以来,由于我国证券市场的相对封闭,国外券商无法对国内券商构成真正的威胁,国内券商参与国际竞争的压力也不是很大,这为他们专注于国内业务的竞争和本土市场的抢夺提供了一个宽松的环境。相应地,他们所培养的人才大多只适应国内竞争,国际型人才奇缺。随着我国入世日期的逼近,市场的逐步开放不可避免地会冲击和改变券业的竞争格局。届时,国内券商将在本土遭遇国外同行的强劲挑战,使本已异常激烈的国内市场竞争更趋恶化,在这种情况下,国内券商既要千方百计力保国内市场份额,又不得不走出去参与国际竞争,以抢占国际市场份额,缓解国内竞争的压力。而赢取竞争的关键在人才,因此,适应证券市场国际化和参与国际竞争的需要,国内券商当务之急是要培养大量的国际型人才。

　　8、现金激励与机会激励、精神激励、股票激励

　　现金激励必不可少,但并不是最重要的,用好了可以鼓舞士气,用不好则可能适得其反。因此,券商在激励员工时,一定要注意各种激励方式的合理搭配,尤其要适当控制现金激励的度,而多给予员工机会、精神和股票激励。业务人员的报酬要与盈利挂钩但不可过分挂钩,并且要承担相应的责任,否则会引发员工为牟取私利而过度投机的心理和行为。多数情况下,机会、精神和股票激励的效果会更好一些。研究显示,员工对于肯定及赞美的需要程度,远胜于金钱,当员工出色地完成工作时,领导当面或书面表示感谢和祝贺,员工所获得的精神满足感到事业成就感非金钱所能比,工作也会更积极；听取员工意见,让员工参与制定与其有利害关系的决策,是对员工极大的尊重,当员工有参与感时,对工作的责任感会增强,也较容易接受新的改变；大部分员工的成长来自工作经历,对他们来说,得到更多学习、发展和成长的机会是最好的激励；股票激励比传统经济中的固定工资更具吸引力,它能够把员工的个人利益与公司的长期发展有效地结合起来,避免员工为图一时之利而损害公司的长期发展。

　　9、个体与团队

　　每家公司都是由诸多不同的个体组成的团队,但团队的整体能力并非所有个体能力的简单相加,可能相等,也可能小于或者大于,关键是个体之间的组合与协议程度。在业内时常发生这样的事情,为了同一个项目,同家公司不同部门的员工在同一个企业发生撞车,自相竞争,搞得企业无所适从,不仅浪费了人力、物力和财力,也贬损了公司的形象,在社会上产生了不好的影响。这只能说明公司各个部门之间缺乏沟通与协作,信息流动渠道不畅,对公司的发展毫无裨益。在企业发展越来越依赖团队协作的知识经济时代,券商不仅要重视个体能力的培养,更要注重团队精神的培育,对个体实行动态管理,进行合理有效的组合,强调个体之间的团结协作,只有这样才能产生协同效应,提高组织的工作效率。

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