“创新是做大公司的唯一之路” 中国品牌变革、出海样本——长城汽车

大浪淘沙，韧者生存。

长城汽车（601633.SH）为什么能够在2020年黑天鹅乱舞的市场环境下逆势增长？哈弗大狗、欧拉好猫、坦克300等产品为什么能够成为各自细分领域的佼佼者？长城汽车市值为什么能够实现倍速增长？

带着这些问题，近日，《中国经营报》携多家财经媒体总编辑走进长城汽车，以“踏浪前行，启示未来”为主题与长城汽车董事长魏建军展开对话，魏建军深入剖析了长城汽车体系全面创新、进阶背后的商业逻辑，以及未来中国汽车品牌创新破局之道。

“踏浪前行启示未来”主题沟通会

一番对话下来，据记者观察，从传统制造企业到“全球化科技出行公司”，从咖啡智驾到氢能战略，从坦克即将独立到布局沙龙智行，长城汽车之所以能像“叮当猫”一样，源源不断掏出新玩意，这背后是其厚积薄发、勇于创新的馈赠。

不得不说的是，有魏建军这样一位志存高远，具有坚定战略定力、敏锐市场洞察力的掌舵人，是长城之幸，亦是中国汽车行业之幸。对于中国自主品牌车企来说，长城汽车对内自我变革，对外坚定国际化的实践是值得研究、学习的样本。

把组织“划小”激发内生动力

企业在市场竞争中输赢的关键在于其竞争力的强弱，而实现核心竞争力“更新”的唯一途径就是创新。

一项权威调查显示：与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20%，甚至更高的成长率；如果企业80%的收入来自新产品开发并坚持下去，五年内市值就能增加一倍，全球83%的高级经理人深信，自家企业今后的发展将更依赖创新。

这似乎为长城汽车快速发展增添了最好的注脚。自去年7月以来，长城汽车直至今日仍在如火如荼地进行“自我创变”运动。

熟悉长城的人都知道，与创业之初，聚焦皮卡到2002年聚焦SUV战略微调不同，与顺应消费升级推出豪华品牌WEY的审时度势不同，长城汽车此番变革是“破釜沉舟”似的，用魏建军自己的话说，“变革是我们没有选择的选择”。

变革的重要前提是认识企业自身不足以及市场环境，面对中国品牌发展的窗口期已经关闭，外资品牌和造车新势力对自主品牌产生合围的市场环境，魏建军掌舵长城汽车30年以来所积累的敏锐的洞察力以及勇于创新的精神发挥了重要作用，魏建军意识到，长城汽车作为传统制造企业的体制、机制已经不适用智能化、网联化浪潮对企业的要求。

担任英特尔公司董事长兼首席执行官的安迪·格鲁夫在他所撰写的《只有偏执狂才能生存》一书中指出，“企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子。”

长城汽车也需要找出所孕育的自我毁灭的种子，比如随着企业规模扩大、垂直化管理带来的高沟通成本；面对各种“老总”，员工不敢畅所欲言的工作氛围；商品企划不能及时响应用户需求、触达市场等各种大企业病。

革除弊病显然已迫在眉睫，长城汽车一声号角对外宣布，“向全球化科技出行公司转型”，果断变革，进行机制创新，向关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀，转变组织作战模式……长城汽车的变革之路走得义无反顾。

可想而知，这个过程是疼痛的，是扎心的，用魏建军的话说，“扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人”。

痛归痛，削骨拔毒后的效果是明显的。随着变革的不断深入，长城汽车员工的积极性不断提升，对公司经营关注度提升，长城汽车相关负责人透露，“我们周六也会聚在哈弗技术中心进行头脑风暴。”

长城汽车的管理模式也由之前的“2.0版本的职能型组织”升级进入“3.0版本”，这在长城内部的叫法是“小前台、大中台、强后台”。

“后台主要出政策、做研究、做前沿的东西；生产属于中台，配有财务、人力资源、技术等支持；前台是各品牌作战群。”魏建军表示。

由于“小前台”直面市场与用户，长城汽车构建了“一车一品牌一公司”的组织形态。魏建军表示，“各作战单元实行队长制，特别像我们小时候看的‘加里森敢死队’一样，他们在前面打，我们后方要支持到位，他们的决策、营销方法，给用户如何服务，他们的主张和建议最重要，因为我们在后面并不知道前方（市场）发生什么？所以给他们极大的授权。”

“长城汽车的进阶之路给予中国汽车品牌发展最重要的启示是，要敢于在管理机制上开启创新模式，不破不立，进而以‘创’迎新。”《中国经营报》总编辑李佩钰表示，“长城汽车组织结构已经进入3.0版本，此前大一统的格局变成了一个个能征善战的团队。

打造“科技长城”是“出海”的基石

在优化组织架构，对内变革的同时，长城汽车也在技术领域不断创新。在魏建军看来，技术创新不仅是长城汽车保持核心竞争力的根本，通过技术创新打造“科技长城”更是“出海”的基石。

正是因为持有这样的观念，即使身处市场寒冬，长城汽车也毫不吝啬研发投入，坚持“过度投入，精准研发”。数据显示，2020年长城汽车研发投入总额51.50亿元，同比增长21.22%。

比起更为精准、客观的数字所传达的“重研发”的理念，对“前瞻技术”进行提早布局的理念，令对长城汽车有着长期观察的学者较为诧异。

就拿氢能来说，相比氢能在中国“十四五”开局之年才被纳入战略性新兴产业，长城早在2016年就迈出布局氢能的步伐。正是得益于更早的布局，长城才能率先形成国际级“制—储—加—应用”一体化供应链生态，推出一套国际级领先的车规级“氢动力系统”全场景应用解决方案——氢柠技术。

“长城投资氢能产业，不是一上马就能一劳永逸，要不断迭代，不断提升技术，长城汽车的电动化就是这个发展模式。” 魏建军直言，“长城汽车的诉求不是当下的商业化，而是重在未来。”

这背后映射了，长城汽车作为长期主义者，不容易被当下的环境所左右，被“蝇头小利”所诱惑的价值观。

有业内观察人士指出，氢能战略背后，是长城汽车“认准趋势便义无反顾投入进去”发展模式的写照，也是长城汽车在柠檬混动DHT、咖啡智能等各领域技术领先的关键所在。

也正是这种“义无反顾”，长城汽车在混动技术、自动驾驶、智能网联等领域形成先发优势。按照长城发布的规划，在自动驾驶领域今年将实现中国首个全车冗余L3级自动驾驶。在氢能源领域，长城汽车宣布于今年推出全球首款C级氢燃料电池SUV。

在技术领域大踏步前进，长城也正着力对零部件公司改革，以期释放企业活力。在氢能领域的主体公司未势能源、在动力电池领域的主体公司蜂巢能源、在自动驾驶领域的主体公司毫末智行，这些从长城孵化出来的公司，一个个开始了“自立门户”之路。

“长城汽车一直以来都重视产业链上的风险把控，将内部原有的项目组发展成独立公司，并推动上市，让旗下的零部件公司‘自我造血’是近几年长城汽车增强自身技术实力的重要方式之一。”业内观察人士指出。

魏建军坦言，这样做是为了让零部件企业知晓自己在市场上的位置，真正地“走出去”，“我们希望企业成为成套技术的供应商，希望资本多元化，就像蜂巢能源已经做了一轮融资，现在的估值也在往上涨，氢能公司的资本也会多元化。一家公司完全由我们投资、控制，很难确保独立性，长城汽车给的是前期支持和部分市场”。

无论是体制、机制、组织模式变革，还是不断加大研发投入，不断布局前瞻技术，长城汽车都是为了达成“向全球化科技出行公司”的目标。对内自我创变、对外夯实技术，这两条腿缺一不可。

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