从半年亏损3000万元到利润年均增长30%以上，莱克斯顿是如何做到的？_新浪财经

文：本刊记者王涛责任编辑：王爽

在今年突如其来的疫情影响下，很多行业受到影响，服装业更是重灾区。然而有这样一家践行稻盛经营哲学的企业，在疫情面前，通过自身努力很快迎来业绩复苏，这就是广州市莱克斯顿服饰有限公司（以下简称：莱克斯顿）。

莱克斯顿董事长温汉清透露，尽管2月份公司营收遭到重创，但是在全体员工的努力下，到3月、4月份时，线上线下已经实现了去年同期业绩的70%～80%，5月份就实现了业绩规模和店铺营收同比双增长的经营成果。

莱克斯顿到底是如何做的呢？它的“战疫之路”有何可取之处？近期，《中外管理》采访了莱克斯顿董事长温汉清。

莱克斯顿董事长温汉清

疫情期间践行“销售最大化、费用最小化”

温汉清表示，疫情发生后，莱克斯顿主要做了下面四个动作：

1、明确企业经营的大义名分。

在今年2月份疫情最严重的形势下，温汉清写了一份致全体莱克伙伴书“明确企业经营的目的和意义”。他明确告诉大家必须战胜困难的三个大义理由：为全体莱克伙伴和家属们长期稳定的幸福；为了整个产业链合作伙伴能够稳定经营；为了社会稳定和国家安宁作出贡献，莱克斯顿必须努力活下去。

2、目标共有，全员营销。

从2月开始，莱克斯顿动员全员推广线上微商城的营销，积极开展各种渠道的销售。到5月，业绩已经完全恢复。其中很重要的一点是，莱克斯顿深度践行“销售最大化、费用最小化”的核心经营理念。

3、全力开发新产品和新市场。

在疫情期间，莱克斯顿提出了“极致单品”的经营方针，挖空心思研究产品，以求实现在产品上“质”的飞跃。

4、构建良好的人际关系。

稻盛说过“人心是最脆弱，但也是最坚固的”。在危机之时，作为公司领导人，温汉清及其管理团队密切地与伙伴们保持积极的联系，安抚人心，团结力量，传递他们战胜疫情的决心和力量。

正是通过上述努力，让莱克斯顿很快走出了疫情带来的负面影响，目前已经实现了今年一季度同比去年在现金流和利润额上的翻盘。“这次疫情对公司是一次极大的考验，但同时也是磨炼我们意志和锻炼能力的最好机会。就像竹子生长出的竹节一样，每一次的突破都是一次强大自我的机会。”温汉清如是说。

那么，温汉清是如何跟稻盛经营哲学结缘的呢？莱克斯顿又是从何时开始践行稻盛经营哲学的？

从经营夜市小档到年收入达到5亿

温汉清来自广东普宁的一个小山村，小时候家里非常贫穷。所以，早早辍学去广州打工、创业。他的创业之路从经营夜市小档开始，后来进入批发市场做裤子批发。在没有客源，也没有好的合作工厂的情况下，凭借率先公开裤子利润——告知厂商和客户每条裤子只赚3元—5元/条，很快打开突破口。到1997年、1998年，每年销售量已达到了两三百万条，成为当时全国最大的批发商。

2007年，温汉清到莱克斯顿工作，在重新整顿之下，公司业绩逐步好转。此时，莱克斯顿全国自营店铺达到80家，有200多家加盟店，年收入达到5亿多元。

危机接踵而至，企业前景暗淡

2008年金融危机后，莱克斯顿也遇到了经营成本不断上升、效益下滑的问题。温汉清觉得团队跟不上他的步伐，于是从2009年开始，不断地聘请高级管理团队加入公司。新的管理层加入公司后，进行大刀阔斧地调整，实施高压和独裁的管理，虽然初期带来了业绩的提升，但是问题也逐渐暴露出来：经营成本仍不断上升，公司变得动荡，而且内耗严重。面对公司当时的情况，温汉清既焦虑又迷茫。

后来，温汉清拜见了一位老法师，说出了自己的迷茫和焦虑，向他请教未来的路该怎么走，老法师只是反问他：“您身边的人幸福吗？公司的人幸福吗？”老法师这么一问，让他一时语塞，开始反省：自己好像只想着如何将企业做得更大，如何赚更多的钱，何时在意过别人是否幸福。

回到公司后，温汉清辞退了新任的总经理，并向全体同事剖析自己的内心反思。为让与公司一起打拼的同事感到幸福，开始大幅增加员工工资和福利。如女员工产假由原来的三个月增加到半年全额有薪假期；还成立了基金，针对员工医疗全额报销和困难家属的帮助。但是，这一系列的福利调整，并没有让公司好起来。

加之，2013年、2014年服装行业普遍面临着关店潮、倒闭潮，整个行业情况非常严峻。“2015年上半年我们公司也遇到了前所未有的困难，仅上半年就亏损了3000多万。这时公司内部动荡，人心惶惶。那几个月我非常痛苦，有好几次都觉得坚持不下去了，整个人感觉很悲观绝望。”温汉清回忆起当时的情景时说道。

全员开启学稻盛哲学模式

2015年5月，温汉清带着一位同事前往盛和塾上海报告会学习。在报告会上，他听了稻盛先生讲的：企业要有高收益、大义名分、哲学共有、提高心性、销售最大化，费用最小化、定价即经营和以心为本的经营等内容，让他深受冲击。“这时我才意识到，虽然前几年我也在学习稻盛的哲学思想，起不了作用的主要原因是我自己在学，团队没有学习，没有哲学共有，我们的干部就没法提高心性。”

上海学习回来后，温汉清明确告诉公司团队，如果不学哲学企业就不开了。为了实现“哲学共有”的决心，温汉清邀请了广东盛和塾的朋友来协助公司共同学习哲学，制定和推动学习的方法。首先组织大家一起集中学习稻盛的《企业为什么要实现高收益》《经营十二条》《萧条中飞跃的大智慧》《领导者的资质》《经营为什么需要哲学》，每一期他都同大家一起讨论和学习分享，同时不断带领骨干干部到塾友企业参加学习。

就这样，公司的核心干部很快就认同了稻盛经营哲学，团队形成了共识，变得更加团结。公司全员购买了《活法》《干法》《六项精进》《经营十二条》等稻盛书籍，每天早上各部门自发自主的诵读书籍，并把心得写出来分享。周一公司全体人员再集体学习，不同部门的基层员工和管理层分享学习心得，温汉清一直积极参与其中。

经营以心为本，利他终究利己

在不断带领大家学习哲学的过程中，人心逐渐发生了转变。原来相互推诿、相互推托的现象少了很多，虽然每个人的工作量并没有减少，有时甚至翻倍，但大家依然充满热情，团队变得更加团结。

学习稻盛经营哲学之后，莱克斯顿逐步在各部门、各门店推行员工人人都是经营者，贯彻“销售最大化，成本最小化”的经营理念。通过开展“梦享奋斗者”计划，让店铺店长、分公司参与经营利润分红，极大地鼓舞了团队士气，大家逐步都把工作当成了自己的事业。

与此同时，从2015年7月份开始，莱克斯顿调整了战略，让产品彻底回归到高性价比。将工厂加盟模式转为合作联营，大大减少中间环节，让利消费者，例如原售价700元-800元的衣服，现在只卖200元-300元。调整之后，吸引了更多消费者，公司营收随之大幅提升。这一切的改变源于对稻盛先生“定价即经营”哲学思想的理解。

通过调整经营模式，经销商不需要再承担库存压力；而且，莱克斯顿让供应商参与到货品开发工作中，与供应商共享货品销售额成果。就这样，在利他思想的影响下，实现了产业链上的各方共赢。

到2019年，公司整体销售额平均每年都有40%-50%的增长；公司利润也从2015年上半年公司亏损3000多万元，到2015年持平，而到2019年，平均每年都有30%以上的增长。

这个阶段，莱克斯顿经过了无数次的讨论和修整，终于制定出以稻盛哲学为基础的企业哲学，订立出公司大义名分的使命，也制定了公司未来的目标和愿景。莱克斯顿把“修己、感恩、利人”作为莱克斯顿的企业信念，以“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为合作伙伴创造共同发展平台，为社会进步作出贡献”作为公司使命。这样，团队就有了做事的原则和努力的方向。

“我创业近30年，一路上遇见种种危机，之前在遇到困难和迷茫时，总是找不到正确的答案。后来在稻盛经营哲学的指导和盛和塾的帮助下，从哲学的角度提升自身和学习实践。让我回归到了原点初心，看清了问题的本质，明白经营企业的本质就是经营人心，要获取人心就要展开真正以心为本的经营，要以利他之心和创造员工幸福为企业使命，同时，为社会的进步做出应有的贡献。”温汉清最后说道。

【专家点评】

曹岫云：成败在于心

莱克斯顿实践稻盛经营哲学为什么成功有效？稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云对此进行了剖析。以下是曹岫云点评。

曹岫云（稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长）

成败在于心

温汉清出生于贫穷的山村，小学毕业，14岁就闯世界，17岁当老板。拼命努力只有一个目的：摆脱贫困，不让母亲担心，让家人过上好日子。初心单纯，但发了财，穷小子变成小富翁，心就变了，以为自己无所不能。有钱有资源，于是高薪聘请职业经理，自己当甩手掌柜……结果一落千丈。

遇见稻盛哲学，幡然醒悟：反思30年摸爬滚打的经历，贫穷不是问题，学历不是问题，危机不是问题，甚至能力也不是问题。问题仅仅是自己的那颗心。心傲慢了，心懈怠了，钱再多，市场环境再好，经营资源再丰富，都不管用，经营如自由落体般加速下跌。

温汉清初读稻盛先生的《活法》如醍醐灌顶，他说:“‘动机至善，私心了无’是我的护身符。” “利他”这个词，过去听都没听过。做生意不就是为了赚钱过好日子吗？利己还来不及，哪谈得上利他。但细细一想，从当初不让母亲再吃苦，到善待员工，再到宁可自己少赚一点，也要让生产厂家、经销商、消费者获利，这些不都是利他吗？相反，发财后，依靠外部来的职业经理，大搞绩效考核，就是刺激人的私利私欲，于是上下都以利己心驱动，结果问题层出不穷，越搞越复杂。