金立“崩塌”前后：动荡、救赎、重生

　　作者/李东辉

　　编辑/刘伟

　　“如果金立还在，我现在应该也不会是自由跃动的创始人，几年前，就应该是金立的CEO了吧。”

　　两个月前的今天，金立前副总裁俞雷以这样一条微博，宣告了人生的新航向——创立自由跃动（FreeYond），杀回手机赛道。

　　当所有人还在思考，手机红海是否还容得下一个新玩家时，FreeYond 已拿到第一笔18万台左右的订单，并将在8月份量产交付。

　　一切快得令人目不暇接……

　　但如果你了解过FreeYond的核心团队成员，一切似乎又顺理成章。

　　这些人曾是金立集团各个岗位上最具代表性的人物。

　　在2015年带领金立走出了产品决策失误、人事动荡的低谷，并试图在2018年的致命危机中挽狂澜于既倒，最终事与愿违。

　　面对金立的快速陨落，他们心有不甘。数年后，散落四方的他们因为FreeYond又重新聚到了一起，决定再一次向手机梦发起冲击。

　　这些人的故事，要从金立的陨落开始说起。

　　金立危机四伏：董事长隐退、高层动荡、战略失误

　　2015年初的金立，正处在风雨飘摇之际。

　　由于人事层面的动荡和产品策略上的失误，金立在国内市场的销量急剧萎缩，市场份额已不到原来的三分之一，集团面临着严重亏损。

　　彼时，金立集团董事长刘立荣已退居二线，集团国内外市场的研发、生产、营销，都由总裁卢伟冰牵头。

　　期间，在卢伟冰的主导下，金立集团各个部门的关键岗位都进行了大幅度的人事调整。光是销售口，全国四个大区总监就被裁掉了三个，人手不够时一度逼得几个副总裁亲自去顶。

　　金立元老之一李键也受到波及，他的整个部门将被全部裁掉。刘立荣得知后，叫当时的常务董事把卢伟冰叫到办公室，及时叫停了这次裁员。

　　比人事动荡更为致命的是产品决策上的失误。

　　作为国内最早出海的手机品牌之一，金立那几年在海外市场增速很快。

　　因此，当三大运营商利用补贴在国内力推4G手机时，金立却把重心放在了面向国际的WCDMA 3G手机上。

　　等到公司决策层回过味儿来时，4G手机在国内已成燎原之势，而金立在技术上也已经落后同级别的OPPO、vivo近两年。

　　尽管金立随后匆匆忙忙推出了自己的4G手机，但用户并不买账。

　　而且，金立在产品设计上模仿OV，走轻薄路线，缺少足够的差异化。

　　当时的轻薄款手机性能短板明显，OV虽然以轻薄为主要卖点，但会在同系列推出更厚、续航和性能更强的型号来立住品牌，这一策略被行业称作“子母机策略”。

　　金立并没有注意到这种小心思，在产品设计上一味追求轻薄，导致风评不佳。

　　刘立荣出山，俞雷临危受命、快刀斩乱麻

　　面对公司业绩的每况日下，刘立荣在和卢伟冰谈话后不得不重新出山，而李键也被安排到了集团营销中心。

　　当时的常务董事告诉李键，“你先在IMC（整合营销传播中心），过几天会有一个牛逼的人过来。”

　　来的这个人正是俞雷，当年6月，他以集团副总裁身份加盟金立，接管国内市场。

　　上任后的俞雷，动了两块东西：一个是赚钱的卖点，一个是花钱的方式。

　　面对乱成一锅粥的金立，俞雷根据品牌的商务属性，提炼出了“超长续航”和“信息安全”两大卖点，并在产品端逆当时的“轻薄”潮流而行，配上市面上最大的电池方案，打出差异化。

俞雷是那几年金立跑卖场最多的高管

　　除了重新确立产品定位，俞雷还对金立的营销体系进行了梳理，不顾多位内部高管的公开批评，顶着压力组建起了金立的公关体系。

　　一直以来，金立的对外宣传主要依赖于传统的广告体系，而且在广告投放的管理上非常粗放。

　　这导致金立虽然渠道能力很强，在国内能排前几，但却给人一种乡镇企业的印象。

　　2015年，金立曾花一个多亿投放了一档央视综艺节目，当时的负责人只和电视台相关人员吃了顿饭就做出了投放决定。在央视投放硬广进行品牌背书，是非常常见的营销行为。

　　但如果投放综艺节目，省级卫视反而是更优的选择，因为央视综艺节目的政治性注定了它是不以流量为目标的。

　　金立草率的投放行为，导致广告收益极低，甚至出现过节目收视转化率为0的情况，造成了极大的资源浪费。

　　俞雷经手后，对这个收益极低的投放项目做了些补救，事后要回来五六千万的媒体资源作为补偿。

　　事实上，金立内部对于这个问题早有认识，大多数高管也希望能够有所改变。

　　因此，俞雷的大力革新在当时得到了包括刘立荣在内的多数高管和代理商的支持。

　　将帅失和：卢伟冰与设计总监袁炫华的对峙

　　为配合俞雷做产品，刘立荣还出面请回身在酷派的金立“老人”袁炫华。

　　不过，由于袁炫华和卢伟冰的积怨，这次合作并没有维系多长时间。

　　袁炫华曾在2012年加盟金立，加盟金立前，他在天珑移动做了7年设计总监。当时天珑在海外市场非常成功，产品设计引领了潮流，成为金立的模仿对象，基本上天珑每推出一款产品，金立立马就会推出相似的产品。

　　2012年袁炫华离开天珑后，应卢伟冰之邀加盟金立。

　　此时，卢伟冰正在推动金立品牌所谓的“年轻化改革”，成立了面向年轻群体的子品牌ELIFE和主打电商渠道的子品牌IUNI，需要一位优秀的工业设计师来掌刀。

　　袁炫华加入金立后，成为IUNI品牌的联合创始人。

　　他为IUNI设计的产品初步方案被董事长刘立荣看到后，后者大为赞赏，决定把这个方案先拿到金立品牌的机型上。

　　后来，这款产品大获成功，卖出了200万台，也让袁炫华进一步受到刘立荣赏识。

　　然而戏剧性的是，开总结会的时候，卢伟冰把这款产品的成功归功于营销，让袁炫华大为不满。

　　除此之外，刘立荣本想让袁炫华负责M2017机型的开发，做项目总经理，这个提议却遭到了卢伟冰的强烈反对。

　　双方曾多次反复交涉，但卢伟冰始终不肯让步，为此两人冷战了长达两个星期。

　　最后，刘立荣无奈妥协，把袁炫华调去负责金立手机的工业设计。

　　袁炫华虽然被调离IUNI，但当时金立的产品端还是以卢伟冰为主导，导致他在金立内部做事情阻力重重。

　　这场内部撕扯，最终以袁炫华选择离职而收场。而批准离职申请的正是卢伟冰，整个审批流程极快，堪称“秒批”。

　　2015年，袁炫华重回金立后，并没有立刻受到重用。这一方面是因为刘立荣重新出山，对金立业务复盘还需要时间；另一方面，袁炫华与卢伟冰的矛盾没有彻底解决，二人曾多次在公司公开发生摩擦。

　　种种原因导致袁炫华回归金立后过得并不顺心，尽管俞雷等人再三挽留，他还是在一年多以后选择了离开。

　　而那个时候的金立，正处于业绩飞奔期。

　　可谁也没能想到，等待金立的，是一场没有任何征兆的毁灭。

　　资金链断裂前夜

　　2017年底，刘立荣的赌博传闻不断发酵，巨大的公关危机引发了金立供应商的挤兑，导致金立资金链断裂，最终在短短一年内走向了破产。

　　在大厦轰然倒塌的前两年，李键把金立那段时期的业绩形容为过山车，俞雷的到来是那个最低点，下落之后，飞奔向上。

　　2015年的俞雷，迎来了他在金立时期最高光的时刻。

　　12月21日下午6点，位于东莞大岭山镇的金立工业园正值下班时间，年轻的工人们从车间里走出来，聚集在临时布置的广场上。

　　一个小时后，在金立工业园的羽毛球馆里，800多名金立员工、合作伙伴和记者将迎来一场别开生面的发布会。

　　这场发布会，不仅请来了Beyond乐队的贝斯手黄家强，还利用CG技术“复活”了他已故的哥哥——黄家驹，让二人同台演绎经典歌曲《海阔天空》。

“海阔天空”金立M5 Plus发布会现场 俞雷和黄家强的合影

　　发布会结束后，金立的公关团队还带着媒体一起参观了金立的手机生产线。

　　这次充满情怀的营销策划，使金立“超级续航”产品特性得到了大面积传播，但这个方案最初提出时，却在公司内部引起了巨大争议。

　　以公关的形式来做发布会宣传，在金立是前所未有的事情，贸然让众多记者进入厂区和工人一起看发布会，风险也极其不可控。

　　俞雷表示自己是顶着被开除的风险，来推动的这件事情。

　　此次发布会带来的效果是极其明显的，2015年初金立手机国内的月平均销量只有50万台，M5 Plus发布后，当年12月，国内手机销量直接突破了200万台。

　　此前，金立发布金钢系列时，内部也有关于“金钢”而非“金刚”的命名争论，后由俞雷确定名字为“金钢”彻底坐实了金立产品的商务定位，而这个产品系列也获得了极大的成功，为金立提供了销量的基础保证。

　　金钢系列在一年多的时间里，就销售出了1500万台。金立手机的全年销量也由2015年的3000万台增长到了2017年的4000万台，增幅高达33%，和同期的小米只相差150万台。

　　在俞雷的大力革新下，金立的业绩明显拉升。

　　这个势头一直持续到了2017年年底，直到刘立荣赌博传播和资金链断裂危机的到来。

　　赌博传闻最盛时，刘立荣出来澄清，指出资金链断裂的真正原因是金立的营销、投资费用投入超限。

　　他对媒体说：“2016、2017年金立营销费用投入60多亿元，加上近三年对外投资的30多亿元，近100亿元的投入对金立的资金链造成很大影响。”

　　这一说法被解读成“金立瞎做广告花了60亿元”，让主导营销的俞雷成为众矢之的，承受了巨大的压力。

　　据多位当年接近金立内部的人士透露，实际的营销费用远远没有那么多，之所以有这种说法是为了“分担”董事长刘立荣的压力。

　　与俞雷相识多年的好友陈延军替其感到委屈：“这么大额的费用肯定是要老板点头的，怎么能怪在他身上。”

　　印度“失火”，救火队长常士丹无力回天

　　“要么集团再给10个亿，要么我就辞职。”

　　刘立荣的“赌博风波”将金立彻底击垮前，海外市场危险，其实已经在悄然酝酿。2017年初，金立在印度市场的业务出现了严重危机。印度团队在4月份前后就花光了全年的广告预算，导致市场运转陷入瘫痪。印度市场负责人联合印度总代理商 Arvind R Vohra 以离职为要挟向集团和刘立荣发起逼宫。

　　后者是金立进军印度市场起，就一直担任金立印度首席执行官兼董事总经理一职，掌舵印度业务几近五年。

　　这种局面下，刘立荣找到操盘国内市场的俞雷要人。随后，俞雷的得力副手常士丹被派往印度。

　　常士丹在金立是一个传奇的存在，他大学毕业第二年就加入了金立，从站柜台的基层销售开始做起，仅仅两年就晋升为金立集团销售总监。

　　常士丹在金立内部有“救火队长”的称号，先后负责过金立在全国31个省市地区的渠道，通常是哪里有危机，他就被派去哪里。

　　对刘立荣印度CEO的委任，常士丹一开始很犹豫，一方面觉得对印度市场不熟悉，怕自己做不做好，另一方面自己刚有了二胎，家里也需要他这位父亲。更重要的是，他需要获得来自金立领导层的支持。

　　常士丹的顾虑没有持续太久，刘立荣和俞雷在这件事上表示全力支持，俞雷还把手下的任文长直接调去配合他的工作。有了后方保障，常士丹随即踏上了前往印度的征程。

　　抵达印度后，常士丹才发现印度的问题比预想的还要大，除了花完了全年广告预算，还倒欠渠道和供应商几个亿，而这些问题长期都被掩盖在报表中。

　　金立在印度市场采取代理商模式，代理商只负责往下铺货而不负责卖货。

　　此时OPPO、vivo在印度线下扩张很迅猛，金立在印度的门店只靠本地业务员，本地化做的很好，但驱动力竞争不过OV从本土过去的销售团队，一直以来，金立的做法是单纯靠品牌效应来促进销量，导致的结果就是，一旦出现产品滞销，整个渠道就都陷入瘫痪。

常士丹在印度

　　这种模式下，常士丹认为，不调整原有的渠道模式，投再多钱进去也无法解决问题。

　　当年6-8月，常士丹从印度北部的拉贾斯坦邦开始，到德里，到西孟加拉邦，再到南部的金奈，孟买，从印度的一二线城市到3-4线城市，再到5-6线的乡镇市场，各个类型的市场都做了充分调研。

　　他跟代理商强调，这个模式必须调整，如果渠道不自负盈亏、提高效率，结果必然是大家一起死掉。

常士丹在M7power发布会跟合作伙伴合影

　　在常士丹的说服下，最终代理商们接受了这个方案，印度的渠道开始慢慢好转。当年11月，印度渠道逐渐走上了良性运行的轨道。但此时集团后院起火，使得危机再一次来临，且这次危机是毁灭性的。

　　一直以来，印度工厂的生产都依赖于国内供应链，供应链的挤兑危机，导致组装的元器件送不过去，以至于印度市场最后到了无货可卖的境地。

　　留在印度已无力回天，常士丹选择在次年4月回到国内，继续寻找补救办法。

　　解决方案在6月出炉，在俞雷和常士丹的多方协调下，印度本土手机制造商Karbonn Mobile同意收购金立印度公司，总交易规模达到了2925-3665万美元（20亿~25亿卢比），其中1828万美元（12.5亿卢比）为品牌授权费用。

　　同时，Karbonn Mobile控股公司与另一家印度股东一起，收购金立印度74％的股权。

　　常士丹和俞雷的诉求很简单，就是让代理商活着，让金立品牌活着。这笔交易不仅让金立得以保留商标，还能每年拿到授权费来还债，可谓一举两得。

　　一位熟悉俞雷和金立的人告诉雷峰网，以合伙人身份加入金立的俞雷，当时完全没有必要站在前台去承担这份责任。

　　做完这一切后，俞雷在2018年10月31日宣告离开。

　　而常士丹选择继续履行“责任”，帮助处理善后事宜，一直到2019年4月。

　　在他的大力斡旋下，金立第二大股接手了金立在国内的品牌授权，一开始是借租，后来直接索性拍了下来。

　　即便是离开金立后，常士丹依旧牵头完成了金立国内渠道的重组。

　　在常士丹眼中，金立还活着，只不过是换了一种形式存在。

　　但在外界眼里，金立的名字，已匿迹在了疫情到来前的2019年。

　　金立群星再聚首

　　时间来到2021年3月。

　　在一家脑机接口创业公司BrainCo，担任两年多COO后，俞雷萌生出了自己创业的想法。

　　因投资海康威视获利近2万倍而闻名业界的龚虹嘉，给他推荐了一个新能源重卡的项目。龚虹嘉自己也参与了这个项目，一共投入了3个亿，包括一个亿的基金，两个亿的借债。

　　俞雷听后动了心思，在一个由企业家和投资人组成的微信群里征询意见。

　　群里大多数都认为重型卡车电动化是一个不错的方向，有一个人却提出了相反意见。

　　他认为，目前动力电池的使用寿命只有5-8年，这是一个绕不过去的成本，新能源重卡应该考虑其他能源方案。这个人就是郭显秋。

　　郭显秋是一名手机行业的老兵，他从2010年开始踏入手机行业，起初在一家CDMA手机厂商做小灵通，曾在3G智能手机时代拿下单品超500万台的销量，力压当时的华为、中兴，一下子冲到了CDMA手机行业第五。

　　之后他进入TCL担任通讯中国业务总监和通讯业务副总裁，并在期间结识了俞雷。

　　不过此前郭显秋和俞雷更多是神交，类似于读者和作者的关系。

　　和许多人一样，郭显秋对俞雷的最初印象，源自于他在2006年出版的畅销书《逃离外企》。除了写书，俞雷也经常在社交平台分享营销理念和行业观点文章，而郭显秋是其忠实读者。

　　俞雷在群里提问，表面是征求意见，实际多少有几分筛选合伙人的意思。

　　让他动心的新能源重卡项目是一项运用在重卡上的燃气轮机技术，本质上就是郭显秋所说的能源代替方案，两人在理念上不谋而合。

　　俞雷随即找到郭显秋，向其发出创业邀请。而在“粉丝滤镜”的作用下，郭显秋也欣然应允。

　　寻找投资项目的同时，俞雷也在规划着创业方向。

　　他用了半年时间和郭显秋一起，把近两年热门的电子烟、智能汽车等方向看了个遍。

　　期间，也联络了袁炫华、常士丹、李键等人询问意见，找来找去发现最合适的还是做手机。

　　当时李键还在金立，是留守金立的最后一人。

　　因为和刘立荣的同学关系，金立出事后，他答应留下来帮忙处理“后事”，一留就是三年。

　　期间，每个月只拿一万元左右的薪水。2021年12月，俞雷等人找到李键，在金立借了间会议室，正式定下了创业做手机的计划。

　　7

　　为什么还敢做手机？

　　“中国手机厂商对拉美人来说，都是新品牌。”拉美地方渠道的反馈，让俞雷坚定了做自有品牌的信心。

　　从决定创业的那一刻起，俞雷就知道在国内市场做手机已经不是一门好生意。

　　他判断，今年国内市场的手机出货量有可能跌破4亿大关，回落到3.2-3.5亿之间。虽然接下来会有一波换机潮，但起量要到明后年。

　　俞雷打算做手机的消息传出后，立即有基金找到他，表示愿意出资收购诺基亚的芬兰HMD公司，来做高端手机，让他操盘。

　　诺基亚方面对这个提议也非常认可，他们不满于HMD现阶段的表现，希望看到有运营经验的团队接手，来发挥这个品牌应有的价值。

　　但双方显然低估了跨国收购的难度以及所需要时间，或者说，低估了俞雷组建团队的速度。

　　到今年3月前后，团队的核心人员已基本到位，而还在走洽谈流程的跨国收购，看起来遥遥无期。

　　几位创始人没有闲着，他们对全球市场进行充分调研后认为，诺基亚并非唯一的选择。

　　常士丹向俞雷分析，诺基亚虽然辉煌一时，但目前在中国市场的影响力几乎为0。要盘活诺基亚，必须具备三个条件：

　　第一、运作资金不能少于20亿元，不管以什么形式运作，资金都不能少于这个数。

　　第二、手机是一个重资产投入的行业，需要得到一家地方国企在资金和政策上的支持。

　　第三、要取得核心上游供应链的支持。

　　相比于非洲，拉美的基建水平、消费力和对外来品牌的接受度都要更高。但由于物理距离较远，过去国内手机厂商出海，拉美并非首选，使得这里仍是一片净土。

　　拉美本土的工业和电子产业非常薄弱。其通信网络还处在3G向4G进化的阶段，市场上仍然存在大量功能机。

　　这意味着，这里暂时不需要“高端机”，团队可以以更低的门槛切入。

　　而且这个阶段的市场，也是俞雷团队最熟悉的。他们在金立时，国内市场正好就处在功能机向智能手机的转换期。

　　加上拉美地区城市化率非常高，很多国家的首都居住着全国40%的人口，这让手机渠道的铺设也相对简单。

　　确定做拉美市场后，俞雷又为FreeYond 招来了一员虎将刘东阳。

　　之所以称刘东阳为“虎将”，除了他本人能力极强，也是因为他的网名“Tiger”，团队内部习惯称其为老虎总。

　　刘东阳同样是通讯行业的老兵，从业经验超过20年，且海外经历居多，生涯中几乎什么岗位都做过，能力非常全面。他加盟后主要协助常士丹，负责海外销售。

　　除了刘东阳，前金立高级产品经理赵翌君、媒介部副经理任文长、财务总监邱智敏等人也先后加盟。

　　其中，邱智敏是以前宝能投资集团信息事业部财务总监的身份加盟。

　　赵翌君在金立有最强产品经理之称，金立集团70%的销量均来自其产品线，前后负责过20多款旺销机型，曾在2015-2016年创下单款机型销量破1500万台的记录。

　　任文长则是俞雷和李键的老部下，曾跟着常士丹一起外派印度，离开金立后去传音工作过一段时间。

FreeYond 的联合创始人团队 左起郭显秋、李键、俞雷、袁炫华、常士丹、邱智敏

　　这些人既操盘过国内市场，也具备海外市场的经验，聚在一起，堪称一支手机行业的“梦之队”。

　　对标安克，但不做下一个安克

　　手机圈有一个段子：在巴西买苹果手机，不如去拉斯维加斯度个假，顺便带个手机回来。这是在调侃巴西的高关税，意指买苹果手机多出来的关税都够出国旅游了。

　　而且巴西和阿根廷都要求手机企业做CKD(全散件组装)和SKD（半散装件），这意味着进入该市场，就需要在当地设厂。

　　所以FreeYond的第一批专攻市场，特意避开了巴西和阿根廷。

　　谈到FreeYond接下来目标，俞雷的回答非常简单干脆，“活下来”。

　　他表示，FreeYond不做重资产投入，而是会以极致性价比的低端手机入场，先推出售价200美元左右的智能手机积累本金，甚至不排除在部分市场推出功能机。

　　渠道打法上，FreeYond 计划联合当地电信运营商铺设线下渠道，快速切入市场。排在拉美地区销量前三的三星、联想、小米都是这么做的。在拉美地区，电信运营商就是分销渠道的主导力量。

西班牙电信阿根廷 Movistar 门店中的手机品牌

　　大家条件都相同的情况下，比拼的就是背后的供应链和快速造血能力。

　　俞雷认为，自己能造出当下性价比最高的手机。

　　他将主要对手锁定为三星、摩托罗拉和地方白牌，认为依托中国的供应链优势完全有机会快速颠覆它们，就像小米在俄罗斯市场颠覆三星那样。

　　此外，常士丹也不讳言，之所以还没量产就能拿到当地的订单，依靠的是金立早期在拉美的一些地方渠道资源。

　　尽管有布局线下渠道的打算，但FreeYond第一阶段仍将以线上渠道为主，借鉴安克创新和shein的DTC模式，通过电商平台积累早期用户、扩大品牌曝光后，再布局线下。

　　对于网红带货相对成熟的地区，FreeYond还计划将国内的直播带货模式迁移过去，大力推行直播带货销售。据悉，FreeYond目前已经和TikTok签下了全球战略合作伙伴协议。

　　俞雷认为，DTC模式兴起的本质原因有三：

• 渠道从过去集中式的大型卖场转向碎片化的小业态和多个移动互联网电商平台；

• 媒介从过去权威的电视媒介转向非常碎片化的移动互联网内容平台和社交平台；

• 而过去比较分散化的供应链生产体系转向越来越集中和强大的超级供应链工厂阶段，小型工厂被高成本和合规要求替代了。

　　俞雷对FreeYond 的定位并非一家手机公司，而是一家涵盖了从全身智能、全屋智能到全车智能各个领域的综合型品类公司。

　　他下一步规划的产品包括TWS（真无线蓝牙耳机）、家庭移动电源和AR眼镜。其中，TWS的方案已经确定，将在第一批手机交付以后上市。

　　尽管在模式和打法上和安克很像，但俞雷认为FreeYond和安克创新有着本质的区别。

　　安克创新在消费电子小品类做到上市，非常难得，但他的产品缺乏连接终端，以致于现在增长乏力。

　　未来全球将有1000亿台智能设备，这些设备大多将围绕着人、住、行三大to C场景以及一些to B场景。

　　目前可以看到的两大中枢智能硬件，就只有智能手机和智能汽车。因此FreeYond 反其道而行，先从终端核心手机入手，再来拓开全局。

　　如果说安克创新始于浅海战略，FreeYond就属于深海战略。俞雷认为，不驶向深海，就不足以创造出一家伟大的公司。

　　虽然FreeYond 目前的大部分骨干都来自金立，但俞雷却告诫团队成员不允许搞金立帮。他坦言，金立的很多做法自己并不赞同，自己创业也绝不是为了复兴金立，当然，如果有机会也会考虑买回金立的品牌。

　　和雷峰网一样，很多人都会问俞雷一个问题：你为什么要创业？

　　俞雷说的很实在：“为了让跟着我的兄弟姐妹们过上更好的生活。”

　　回过头来看，在给新公司起名 FreeYond 的时候，俞雷就已经告诉所有人答案了。

　　2015年12月21日的那个夜晚，在东莞大岭山镇金立工业园的发布会舞台上，台下一万名金立工人的目光齐刷刷望向他的时刻。

　　金立却已成风中往事，但“海阔天空”之后，留下的是不甘。