穿越SaaS周期：单位经济学是唯一的“生存罗盘”

无论是我们公司，还是我所服务的公司，新员工的第一课都是关于“SaaS单位经济学”。

这个概念之所以重要，是因为如果这个问题没搞清楚就开干，后续的所有部署和干法就都是错的。比如，很多SaaS公司的增长有如过山车，亏损也是忽高忽低，很大程度上，是把软件与SaaS的单位经济学搞混了。

所谓“单位经济学”，其根基在于对“经营基本单元”的定义，它也是软件与SaaS最根本的分野。

传统软件的单位经济学是“一份销售合同”或“一笔交易金额”，比如一份100万的软件合同。其对应的商业模式本质是“产品所有权转移”。

因此，交易完成之后，基本就没有“以后”了。

SaaS的单位经济学则是“一个客户”或“每客户”，比如，一家中型制造公司ABC。体现在价值上，除了首年的合同金额，还包括未来的客户生命周期价值（LTV）。其对应的商业模式本质是“长期服务和价值交付”。

因此，服务签约之后，就是服务价值交付的开始。后续所有工作，都是围绕LTV的最大化展开的。

现在，你应当能够看出，不同的单位经济学，对应的企业能力、组织结构、业务方式等，都是完全不同的。

在我们的销售应聘面试中，都会问一个问题：一个50万的软件销售，与一个20万ACV的客户，你倾向于选择哪个？

其实这道题并没有一个正确答案，其所考察的是，作为SaaS销售，你是否能首先从“客户”角度出发，获取到“对”的或“有利可图”的客户。

相反，追求更多、更大交易额的销售，虽然可能带来短期内的迅速扩张，但往往在后期却搞成一地鸡毛。

生意的视角不同，结果可能是天差地别。

这主要是仅靠“单极销售杠杆”，即增长几乎完全由新签合同驱动，要想实现规模化增长，就只能持续增加销售团队规模、加大营销投入，直到亏损扩大到无法承受的地步。

而从SaaS的单位经济学出发，增长则依靠“多级联动杠杆”。除新签客户外，续约和扩展都将增加LTV。因而其增长是稳健和可控的。

所以，只有真正理解SaaS单位经济学，才能明白“以客户为中心的增长”的真正含义。因为这里所说的“客户”，正是SaaS单位经济学“每客户”所代表的经营基本单位。

如果你觉得这些概念有些绕，那可以用大白话表述：如果一家SaaS公司手里有一把“有价值”或“有利可图”的客户，哪怕数量并不太大。但只要确保客户随着时间的推移，看到并获得持续的成果和价值，那么这个生意就能做到后顾无虞。

毕竟，SaaS生意的护城河，从来都不是营收的高低，而是能让多少客户愿意长期跟着你走。

无论外部环境如何变化，一家SaaS公司只要把握住“SaaS单位经济学”这一生存罗盘，就更可能会活下来，进而活得更好。

注：文/戴珂，文章来源：tobesaas，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。