对话泛鼎国际创始人刘波： 超越“电商仓”，迈向“产业仓”，出海2.0时代已经到来

【亿邦原创】伴随着由“跨境四小龙”所掀起的托管模式的蓬勃发展，以低附加值、高性价比为抓手的传统电商出海模式似乎已经“登峰造极”。

在竞争急剧增密、价格战走向白热化、生存压力向供应链源头不断蔓延的背景之下，不少从业者正在发出疑问：跨境电商赛道是否正在走向瓶颈期？在“靠低价博出位”的“死胡同”之后，是否还会有全新的出海模式诞生、让行业冲破内卷桎梏、柳暗花明？

对此，泛鼎国际创始人刘波向亿邦提出了一个重要命题：当前的跨境赛道，正在逐渐发生一场势不可挡的“业态变革”。

以价格取胜、面向C端市场、采取小包平邮为主的“出海1.0时代” 未来将会向产能出海、供应链出海、深度嵌入本地渠道网络、采取本地备货模式的“出海2.0时代”逐渐过渡。

而在这一转变过程中，海外仓服务商无疑扮演着“供应链枢纽”的关键角色，为品牌出海突破“行业内耗”注入着强大动能。

作为全球一体化的头部供应链服务商，泛鼎国际充分把握了这场由国内产业升级、出海模式嬗变所带来的历史机遇，并成功以海外仓为中心，打造出了一套“端到端”的运仓配体系，有效赋能优质产品拓展属地化分销渠道，为品牌出海保驾护航。

如今，泛鼎国际已经坐拥超过80个海外仓，总面积超过550万平方英尺，覆盖北美、欧洲、澳洲、东南亚、南美等多个地区，是当前中国最大的自营海外仓运营商之一，其业务业已覆盖来自全球100多个国家的超5000家客户，对接300多家海内外平台及超5000家线下分销合作方。

而对于海外仓行业的利好与挑战，泛鼎国际创始人、董事长刘波向亿邦表示，面对各种变量，海外仓服务商必须全力推进品牌化战略，增强精细化服务的专业能力，从产业出海的热潮中发掘红利。

“海外仓行业的发展，不是单打独斗，而更多的是资源优化、行业整合，用更灵活的方式对抗行业周期。”他指出，在从“电商海外仓”到“产业海外仓”的自我革新中，泛鼎国际已经找到了一条通向未来的途径，并能帮助更多的中国企业走向国际、行销全球。

在此理念之下，针对海外仓行业当前的行业形势、竞争策略与破局之道，亿邦动力与刘波展开了一场深度对话。

一.竞争加剧，变革来临，泛鼎如何在“转型期”抓住机会？

亿邦动力：

您如何判断2024年的海外仓行业的总体形势？

刘波：

这几年以来，伴随着行业关注度的提升，大家对海外仓在整个跨境电商业态中的重要性的认知越发深化。越来越多的人杀进这个赛道，当然也有很多的人慢慢在退出。但在这个过程当中，我觉得整体的趋势是海外仓价值越来越凸显，但是伴随而来的行业竞争也会越来越卷。

一些头部的海外仓企业，包括我们泛鼎自己，都面临着变局，需要调整之前的一些竞争策略和总体战略。

有一些华人开设的老牌企业，在欧美耕耘了很长时间，他们现在也开始从传统的海外仓业务，向更细化的海外仓服务进行延伸。面对种种挑战，我觉得最主要的应对之策，还是不断升级服务能力、服务水平。

亿邦动力：

近年来，泛鼎国际都推进了哪些战略转型？具体实施了怎样的发展策略？

刘波：

泛鼎成立到今年差不多有11个年头，在整个海外仓的发展过程当中，我们几乎经历了每个跨境模式的高峰期。比如说我们最早是从进口跨境（海淘）业务起家，这为我们奠定了整个海外仓体系的雏形。

紧接着就是做亚马逊出口电商业务。只不过可能区别于一些传统的、以小件业务为主的海外仓公司，我们更多聚焦在中大件、智能化产品上。

第三波变革，就是2022年之后，整个跨境电商出现了一些暂时性的回落。而我们也从“电商海外仓”逐渐升级为“产业海外仓”。

当然，这可能跟我们团队、合伙人的职业基因有关。因为我及公司很多高管是海运及国际物流公司背景，所以我们会更多的聚焦于产业出海的需求，其中代表性的行业就是新能源光伏产业。

2022年，我们抓住的第一个机会，就是新能源产业的出海，其中不少头部光伏大厂都跟我们进行合作，甚至选择了深度包仓服务。然后，我们又开始帮助诸如比亚迪汽车公司出海。在此中间，还有一些像小米、大华、左右家具等中国智能化、家居代表企业。

总的来说，我觉得海外仓企业需要不停洞察客户需求、抓住整个市场的变化。归根结底，海外仓行业的“卷”更多还是局限于那些同质化、基本型的服务上，正因为参与门槛不高，所以才容易形成恶性竞争。

例如，免仓期多长、仓位费多高、上架费怎么收、船运价格怎么算？这些数据都是非常透明的。如果在这些层面上盲目竞争的话，不免就进入恶战之中。而泛鼎选择从“电商海外仓”向“产业海外仓”转型，更广阔的市场空间就被打开了，从而有效规避恶性内卷。

事实上，在服务上市公司、央企等产业侧的大客户时，我们面临的对手就不仅仅是华人开设的海外仓，更多的还是与马士基物流、Fedex等这些全球化的、老牌的欧美物流巨头的竞争。

当然，他们以往都是做B2B的大订单的，在海外仓服务商基本上都是“整托进、整托出”、“整箱进、整箱出”的模式。但是，他们现在也看到了市场的变化，做出了一些转型。

在这个过程当中，大家的竞争焦点就不再是价格了，因为这些老牌公司的定价策略其实并不是特别卷，他们一般是依靠品牌及服务质量来竞争市场份额的。

不过，我认为，服务层面的竞争其实是一种良性的竞争。因为它本身也能提高海外仓管理、维护客户的能力，同时对整个系统也有很高的要求。所以在适应竞争的过程当中，我们在无形之中也提升了仓库的科技化程度、专业化水平。

二.锚定“产业出海”，泛鼎如何助力优质中国产能开拓全球市场？

亿邦动力：

我简单概括一下要点，请您看看是否准确：泛鼎现在主要的策略，就是从普通的跨境货物仓逐渐变成“产业仓”。包括海外的一些本土物流企业，他们也是从传统的、粗放的、强调规模的服务模式转向更加灵活、精细化、小批量的服务。

刘波：

没错。我可以再举个例子，加深你对这个转型趋势的印象。

2022年的时候，为什么我们能够一下子签订到那么多新能源光伏组件的订单？

其实无形之中也是市场给了我们一个难得的机会。因为当时正好是俄乌战争，中国的头部光伏企业大量地向欧洲出口储能与发电设备。

原本这些头部企业用的都是这些老牌的国外海外仓公司，但是因为货量迅速提升之后，这些当地传统企业在服务能力上的一些不足就显现出来了，比如效率相对比较低、沟通成本非常高，突发事件处理能力弱等等。

因此，在出货旺季的时候，对于中国的这些光伏企业来讲，他们就有很大的痛点，这给了我们一个机会。得益于多年的海外仓经验，以及我们更了解华人企业的需求，我们得以直接承接这些订单、并提供差异化的服务。

这一下子让这些光伏企业感觉眼前一亮，他们首次发现，原来海外仓效率可以提升到这么高的水平，同时还具备那么好的性价比。

现在，我们一直延续着新能源光伏产业里的龙头海外仓服务商的地位。同时，我们又从光伏组件延伸到做电池、做逆变器，甚至到一些新能源滑板车、E-BIKE等产品。

从去年开始，泛鼎也正式进入了新能源汽车的海外仓服务领域。比如说我们在印尼专门成立了分公司，现在已经与比亚迪合作了半年，并得到了比亚迪的充分认可。

在这个市场打开之后，我们又关注了一些别的产业。比如说泛鼎最早、也是最重要的一个产业开拓方向，就是家具产业和家居产业。在这个品类上，我们也延续了自身的优势地位。

比如说，我们从原来的传统家具做到了家电，甚至做到了建材品类之上，像地板、灯具、橱柜、甚至全屋定制的产品，也在整个欧美区域全面铺开了。

此外，在泛鼎的合作企业名单当中，常常能看到像新加坡游船轮公司、太二酸菜鱼、海底捞等优质企业。

另外，在今年的四季度，我们还有幸在德国成为了宝马公司的供应服务商。这也是我们海外本土化拓客的新成就。说明除了中国本土代表企业，全球领先的优质企业也逐渐认可泛鼎这样的新型供应链公司的服务价值。

亿邦动力：

为何泛鼎国际会选择向“产业化”的市场方向发展呢？这背后有怎样的市场判断和战略认识？

刘波：

除了珠三角的产业集群之外，泛鼎同样重点关注长三角的产业带。该地区的产业群比如光伏、机电、汽配这些品类，是中国出海2.0时代的代表。1.0时代的主角是各种高性价比、低附加值的产品，主要采取小包模式出海。我觉得这个阶段目前已经做到极致了，其集大成者就是4大平台（TikTok、Temu、速卖通、Shein）的出现。

而“出海2.0时代”就是中国优质中高端产业全面出海的阶段。这些中高端产业其实一直以来也是中国传统外贸的主力军，但到目前为止，它们可能更多的还是以OEM和ODM出口的方式间接出海。

但我们也看到，很多代表性的企业已经开始直接出海了。而“出海”跟“出口”最大的标志就是海外仓。

我可以解释一下这个观点：当一个企业已经开始在海外布局，不管是自建海外仓，还是用第三方海外仓，只要你使用到海外仓服务，那就意味着，你在海外段的销售，已经从简单的“出口”，开始向后段纷繁复杂的渠道网络进行延伸了。

以往，中国企业只是把货卖给海外的大贸易商，缺乏使用海外仓的诉求。比如说，卖给沃尔玛、HomeDepot等，他们是在海外当地经营多年的老牌连锁企业，有非常成熟的仓配体系，第三方海外仓是没有机会介入其后端供应链当中的。

只有当你不再只做大B的生意，开始往中后端的小B端与C端做了业务延伸，你才会用到海外仓及整个供应链服务。

而当前中国企业正好已经走到这一步了，开始拓展那些以往未曾触及的市场，而泛鼎的战略就是顺应这种趋势，做好“产业化”层面的服务。

三.前店后仓、盘活资源，泛鼎打造出了一条怎样的出海供应链？

亿邦动力：

目前泛鼎国际在海外仓服务上有哪些卖点？能够提供哪些独特的增值服务？

刘波：

我认为，一个海外仓如果想为客户提供全链条的仓储服务，首先要考虑两个问题：一方面是增值服务能力，另一方面是具备这些增值服务能力具备的仓库资质。

比如说要做新能源产品，特别是做电池，首先对仓库就有特殊的要求：仓库不能是普通仓，而必须要有危险品的操作资质，且包括具备危险品操作资质的员工团队。

此外，在服务的过程当中，仓库方还需要知道如何组装、退换货、放电充电等。其实我们泛鼎在与龙头客户的合作过程当中，间接地也对新能源行业有了比较深入的认识。

另外，我还想指出一点，就是不要只把海外仓简单地当做是一个“物理概念”，当做是一个储存空间，而应更多将其视为促成订单的一个必要服务环节。

现在我们在全球的几个大的核心地区，比如说加州的洛杉矶、加拿大的温哥华、多伦多、欧洲的德国跟荷兰，都把海外仓做成了“前店后仓”的展厅模式。

事实上，我们做的很多的产品都是高附加值的、中大件的、并非纯粹的线上销售主导型的品类。这些产品的销售还是高度依赖于线下本地化场景，这个时候就需要在海外进行线下展示。

我们经常对海外的家具分销商宣传一个理念：中国的优质的家具企业出海，不是以往那种产品的简单展示和出口。我们在当地是有服务能力的，拥有常年开设的产品展厅，可提供售前展示、售后管理等服务。

一般而言，参加一个家具展会最多也就一周的时间，但是一周之后我们会告诉这些有兴趣的分销商，你们可以随时前往洛杉矶、纽约、休斯顿、芝加哥等，看到我的产品在那里的展厅常年展示，并能够提供稳定的服务保障。

对于海外的分销商，特别是中小分销商来讲，这种售后服务所能提供的安全感拥有极大的吸引力，甚至要远远的超过产品本身的吸引力。

事实上，对于海外的大型贸易商来说，服务问题并不会令其担忧，因为他们订单量大，能够强势要求中国工厂提供良好的服务。然而，对于更多的海外中小分销商而言，情况则大为不同。他们可能不会参加展会，因为他们认为自己的年采购量不大，缺乏与优质中国品牌商谈判的底气。

因此，我们在海外为客户提供产品展示，并提供一体化的增值服务，包括完善的售前和售后服务，这无疑增强了他们采购中国品牌家具的信心。

泛鼎的重要优势之一，就是基于这项增值服务，帮助客户进行海外分销、打通当地的中小B端销售渠道。尤其是在每年旺季备货之后，这种分销能力对于减轻客户的库存压力就显得更为重要。其中不少尾货，我们都可以及时在当地进行处理。

不仅是在旺季大促的阶段，在日常销售当中，也有很多客户乐意尝试这种增值服务。因为，无论是对于海外的线下的中小平台来讲，还是对于中国电商卖家来讲，这两者本身都很难去触达彼此。而像泛鼎这样的属地化服务商正好就能扮演一个“桥梁”的角色，可以帮助这类分销商与中国企业建立沟通、促成订单。

同样值得一提的是，泛鼎的另一个特色服务则是帮助一些持有自建仓的企业盘活仓库。

其实，电商大卖家自建海外仓的一个核心问题是仓库往往只能服务于自己的产品，而其业务又存在淡旺季之分，这就导致每年当中总有一些时候，仓库利用率过低，平均成本过高。而且，由于专业性难以与第三方服务商相比，所以在效率和尾端派送价格上都缺乏优势。

所以从去年开始，我们开展了这一项业务，在接管了商家的自建仓之后成功将资源盘活。这对双方来说，其实是一种双赢：一方面，泛鼎获得了一个优质客户和仓容资源；另一方面，又帮助了对方降本增效，令其从中受益。

四.把服务“做重”，把资产“做轻”，海外仓运营需要精益求精

亿邦动力：

泛鼎在进行市场营销、拓新获客的时候，会更愿意突出自己的哪些核心卖点？或者说，向商家提供哪些承诺、展现哪些特色，更容易吸引到客户呢？这方面有没有一些经验之谈可以分享一下？

刘波：

从泛鼎的业务结构来说，我们最重要的客户群体就是各类产业侧的大型企业。而这类客户在选择海外仓时，更注重的是公司的整体实力和行业地位。

譬如说，我们与很多新能源头部公司进行了合作，而这个行业对于服务商的准入门槛是非常高的。当上亿欧元的货都放在服务商的仓库里面，如果对方是一个不靠谱的无名企业，在海外一旦失联了，那供应链负责人这边就要背负巨大的责任了。

所以他们也希望能够找到一家在国内和海外都具备品牌知名度的、服务能力过硬的服务商。

就此而言，我觉得有两个基本的逻辑需要厘清：其一，要注重自己品牌的形象，把服务能力提升，把公司的品牌价值做出来；其二，海外仓是伴随着你所服务的企业的发展而同步发展的，如果你不能帮助你的客户赚钱，你也不可能有良好的发展前景。

从我们自己的战略转型来讲，泛鼎这几年正在从“电商服务商”升级为“产业服务商”。客户结构之所以会发生变化，是因为我们希望服务那些最优秀的企业，通过帮助他们也促进自身的发展。

事实上，存在这样一个逻辑闭环：服务的行业巨头越多，海外仓自身的可信任度就越高、品牌价值就越令人瞩目，继而能够吸引的大型客户也就越多。

培育信任特别重要，海外仓服务商如果想长久发展，就不能一昧采取低价竞争的策略。因为用低价吸引来的客户，往往其自身也处于激烈的内卷状态之中难以脱身，他们对于价格的敏感度大概率只会不断提升，对于服务商的价格要求也会愈发苛刻。

对于吸引宝马这类的大客户，我们的“杀手锏”绝非单纯的价格优势，而更多体现在高度可靠的精细化服务之上。

譬如说，大型客户会非常关注海外仓的响应度。将几亿、甚至几十亿的货品放在海外，他们需要能够即时响应的仓库服务，才有足够的安全感。所以我们就搭建了24小时、国内外同步的客服体系，能够对每一个订单、每一批货品的处理流程进行实时反馈。

应当说，也正是因为这种始终如一的高效仓库服务，泛鼎才能够把客群从中国跨境电商拓展到那些海外本土的原生企业当中，并获得他们的信赖。

亿邦动力：

泛鼎国际未来是否有持续扩大库容的计划？未来将会有怎样的发展规划？

刘波：

海外仓是否需要扩容这个话题挺好的，其实我们也在考虑这个问题。这几年，整个海外仓行业的扩容速度相对是比较快的，但是从今年开始，我反倒会比较冷静地去看待市场。

其一，海外仓行业的参与者越来越多了；其二，行业整体的毛利润其实存在下降的趋势。而且海外仓租金目前也还处于高位，所以我们近期可能会进行一些换仓的动作，此外，某些仓库到期后也不会再去扩大，甚至会去进行一些合并，旨在降本增效。

另一个需要注意的趋势是，未来的海外仓服务商一定是品牌化的。因为未来真正能够左右这个市场的大客户，一定会是各个赛道上的头部玩家，甚至是一些上市公司，他们会更加看中海外仓的服务质量，而不是仅仅只是比较仓库规模的大小或服务价格。

甚至，我不一定要拥有大量的自建仓或自营仓资源，与一些海外的合作伙伴进行合作，在共享仓容的基础上赋能精细化管理，通过我们的系统去优化他们的仓内管理流程，这对于双方都是有益的事。

譬如说，一些海外仓的服务能力不是那么强、也很难接触到大型客户，他的仓库空置率可能高达30%-40%。尤其是其中的很多仓库，其实无力研发自有系统，只能找一些SaaS服务商购买第三方通用系统，而这显然无法满足那些大型企业对于数据安全性的要求。

所以，在这种情况下，我们泛鼎完全可以与这些存在获客压力的仓库方携起手来，共同把这30%的空缺做满：他出仓库，我出技术和订单，互利共赢。

所以我觉得海外仓行业的发展，不是单打独斗，而更多的是资源优化、行业整合，用更灵活的方式对抗行业周期。

正因如此，目前泛鼎主要还是把时间和精力放在优化运营之上，而不是采购固定资产之上。租赁与合作，也是我们获取仓库资源的主要途径。从某种程度上来说，泛鼎的发展策略就是“做重服务、做轻资产”。

我们很清楚，自己的根本优势在于对海外仓选址、海外仓建设标准、海外仓系统构建、海外仓租赁渠道的方法论的深度把握，而不是大量自持的仓库资源。当然，未来我们也可能会有一些重资产的投入，但那至少是在两三年之后了。