刘强东放不下“生鲜梦”，七鲜迎来关键一搏_新浪科技

文｜听潮Ti 郭佳怡
编辑｜张晓

2015年年中，在京东的一次对外合作仪式上，有记者问刘强东，怎么看待O2O？

刘强东回答：京东做了12年电商，电子产品、服装、日用百货、袋装食品，包括化妆品、母婴，都做的非常好，“但是，有一个品类，是我们做了12年，尝试了各种各样的办法，都觉得做不好的，就是生鲜。”

他当时说，O2O，是解决生鲜品类“难做”问题的一个方式。

但直到今天，这么多年过去了，从O2O到生鲜电商再到社区团购，京东几乎没有错过这条赛道里的每一波热潮，却依然无法说搞定了这个品类。

京东主打生鲜品类的自营超市七鲜，2018年开出首家门店后，目前的门店数量还只有70+家，今年9月才开始在上海开出第一家超市。

相比之下，七鲜的竞争对手中，美团的“小象超市”（原来的美团买菜），自2019年至今，已经开出了超过680个自营的前置仓、盒马鲜生的全国门店数量突破了400家、山姆会员店开出了近500家前置仓。

不过现在，京东又迎来了即时零售这一新的浪潮。今年以来，随着业界对即时零售赛道的布局速度加快、模式验证速度加快，京东围绕生鲜品类的布局，又一次加速了。

即时零售在京东内部的战略地位进一步提升了，2024年，“内容生态、开放生态、即时零售”，被京东内部称为“三大必赢之战”。

京东也在向竞争对手学习，开起了前置仓。据电商报报道，去年6月，京东成立了“创新零售部”，包括七鲜、前置仓、技术研发和供应链运营四个部分，主打的就是线下和即时零售场景。最近，京东七鲜完成了与首个前置仓的合并，主打“店仓一体”模式。

完成与首个前置仓合并的同时，11月1日，七鲜还发起了一轮“价格战”，上线了“击穿价真便宜不怕比”活动，被外界视为，京东在双十一面向盒马和小象超市，发起了即时零售价格战。七鲜后来向媒体回应，“没有刻意针对谁打价格战”。

这一次，七鲜能帮助京东啃下生鲜这块“硬骨头”吗？

攻向O2O，着重干生鲜

过去数年，电商完成了对零售业大多数品类的线上化改造，但生鲜品类一直是老大难——源头供给分散、标准化程度低、流通环节易损耗等特点，极大提升了生鲜结合电商的难度。

不过高频、刚需的特点，又决定了生鲜市场庞大的市场规模。艾瑞咨询数据显示，2016年时，中国生鲜市场规模已经超过4万亿元。

这也是为什么，过去超过十年的时间里，生鲜赛道的战事从未停下来过，模式探索也从未停下来过。

其中，京东几乎没有错过这条赛道里的每一波热潮，虽然最终的结果总是差强人意。

京东最早做生鲜始于2013年前后，基于O2O战略，京东与线下便利店、卖场进行合作，消费者可以在京东上找到最近的线下便利店，这些便利店也可以在京东平台上开设线上卖场、生鲜超市等业态。

在京东的计划里，2014年底这张网络将覆盖中国的所有省会城市和地级市，负责人是后来加入阿里创立了盒马的侯毅。

当时，生鲜这一品类并未拿出来单独做，不过在京东O2O战略中的优先级很高。

2014年8月的京东高层半年总结会上，刘强东指出，京东未来的三大利益增长点，分别是跨境电商、生鲜电商和O2O；再到2015年，时任京东O2O业务负责人、京东副总裁的邓天卓在一次分享中透露，2014年京东甚至把O2O其他所有业务线都停了下来，着重干生鲜。

在这种决心和野心下，2015-2016年，京东进行了一系列密集布局。

2015年，4月京东推出了“京东到家”，5月领投了生鲜零售平台天天果园的C轮7000万美元融资，8月以43.1亿元入股永辉超市，占股10%，10月单独成立了京东超市；

2016年，年初京东成立了独立的生鲜事业部；4月“京东到家”和“达达”完成合并，后者当时是中国最大的众包物流平台；6月京东收购了沃尔玛旗下以快消品类为主的超市品牌“1号店”，由此换来与沃尔玛的战略联盟，10月沃尔玛山姆会员商店、沃尔玛国际官方旗舰店在京东上线，配送也全面接入京东自营物流。

这一过程中，刘强东要的当然不只是把生鲜做起来，从更客观的视角来看，京东要的是在新零售这场战事中，与阿里巴巴争个高低。

尽管是这样，京东上述这些布局中，生鲜的重要性也较为突出。

比如领投天天果园的融资发布会上，当时的京东副总裁常斌说，未来京东鲜果的上游供应将完全交给天天果园；入股永辉超市时，后者生鲜品类的占比高达60%；“京东到家”和达达的合并，则支撑了京东到家的配送体系。

只是很快，生鲜电商迎来模式分化，京东撞上了更新、更垂直的模式，被逼入了一场更惨烈的竞争。

同一时期里，京东围绕生鲜品类的O2O尝试也不算成功。比如领投了天天果园仅仅一年后，后者开始大规模关闭线下门店，进入收缩周期。

《沸腾新十年》一书中也提到，当时，京东只能在部分城市实现部分商品的直营直送，比例相当之低。而且京东到家中虽然有一些大中型超市参与了生鲜的分发配送，起点较便利店高，但仍然没改变货源分散、标准化地、服务水平参差不齐的问题。

对标盒马，高开低走的7FRESH

2018年1月，北京亦庄大族广场，京东开出的首家线下生鲜超市7FRESH正式营业，这是京东在生鲜领域又一次新的尝试。

一开始，7FRESH与京东的生鲜事业部还是分开的，独立于京东体系之外。时任京东副总裁、7FRESH总裁的王笑松说，“老刘（刘强东）很关心，但不会插手和干预决策。”

这时，阿里寄予厚望的盒马鲜生已经跑了两年，它被视作是阿里探索新零售的桥头堡，开出了25家店。在阿里体系内，盒马同样保持着相对独立，那几年里得以自由、激进地不断尝试新业态。

某种程度上，盒马那几年的加速狂奔，是推动京东下场做7FRESH的关键因素之一。

盒马的创始人侯毅出自京东。侯毅在操盘京东到家时，曾主导过和唐久便利店（京东O2O战略合作的第一个超市品牌）的合作，走的是最轻化的便利店前置仓模式，后来侯毅发现这样的轻模式难以解决库存和体验问题，于是提出了类似盒马鲜生这样重模式的解决方案，但未获刘强东支持。

7FRESH首家店开业那天，侯毅还发了一条朋友圈，说京东在以3C的玩法来做新零售，并质疑“如此烧钱，不知道如何来赋能商家？哪天如果不烧，不知道是否还会做生意？......”

对于7FRESH，京东一开始的信心也很足，计划在3-5年的时间里，在全国铺设超过1000家门店，长期目标是要在中国主要的一二线城市，都能看到7FRESH。当时王笑松还称，计划开出的这些门店里，不一定要全部自营，会跟合作伙伴一起讨论合资、入股等多种合作方式。

7FRESH在京东的战略地位，很快也提上来了。

先是2018年1月，京东成立了大快消事业群，将“生鲜事业部”与“新通路和消费品事业部”并行，京东生鲜独立成为一级事业部；再到这年底的组织架构调整中，京东又将生鲜事业部并入了7FRESH。

从模式和业态探索来看，当时的7FRESH和盒马很像——

同样把重心押注在一二线城市、同样采取“仓店一体”的模式、同样试图针对不同的消费场景做不同的业态探索。比如后来七鲜的业态里，既包括了超市业态的七鲜超市，也包括了以写字楼为核心的“七范儿”，还包括了定位为生鲜美食集合店的“七鲜生活”。

只是那几年里，七鲜计划里的高速扩张计划并未顺利推行，进展滞缓。

到2018年9月时，七鲜只在北京开出了两家门店，王笑松当时说，“之所以没有很快在全国开新店，是为了确保模式成熟后再进行复制，我们坚持认为，开好店比多开店更重要。”

此后，从王笑松到王敬再到郑锋，七鲜在成立后的三年里换了三位负责人，期间王笑松2019年4月被调离时，业界还传出了七鲜裁员、京东生鲜与7FRESH分拆、7FRESH可能被出售的消息。

频繁的动荡下，七鲜的定位也模糊不清，很多人都看不明白，七鲜到底是要成为美食超市还是生鲜超市。

直到2021年底接受36氪采访时，提及七鲜的定位，郑锋是这么说的：“品质零售、品质生活”是我们精选商品的逻辑，百分百的包装食品，有大量的3R食品，提供所见即所得的餐饮服务。

到这时，七鲜某种程度上已经称不上是一家生鲜超市了，生鲜品类的占比在50%左右。

当然，不容忽视的一个事实是，2019年以后，生鲜电商行业进入至暗时刻，无论是以盒马、七鲜为主的大仓模式，还是每日优鲜等创业公司的前置仓模式，都无法做到去下沉市场大规模覆盖，在跑不通的商业模式面前，赛道内很多玩家都倒下了。

也是在这一年里，盒马自开业以来首次关店，整体的开店速度同步放缓；美团做出了新的战略调整，对标盒马的小象生鲜不再重要，而是把资源倾斜到买菜业务。

但京东的生鲜探索并未就此停下，那之后进展缓慢、几乎没什么声量的七鲜之外，社区团购，成了刘强东布局生鲜的又一次尝试。

激战社区团购：迟到的京喜拼拼、短暂的试错、意外的重启

2020年年中，疫情催化下，社区团购很快掀起了一场更加残酷的战事。

社区团购的吸引力，尤其对于美团、阿里、京东此类互联网巨头的吸引力在于：

一开始，几乎所有人都以为，兴盛优选等率先起跑的创业公司已经在下沉市场跑通了模式，而他们入场一来有机会做大规模，二来有机会通过这个入口深入下沉市场，反哺主站。

自2020年6月起，滴滴、美团、阿里、拼多多悉数下场，姿态激进：美团优选在8天内在6个省份“开城”、拼多多一开始就拿出了10亿元现金补贴团长、滴滴靠重金补贴砸出了1000万的日订单......

相比之下，京东反而成了动作稍慢的那家。事实上，这波浪潮正式袭来之前，京东已经尝试过友家铺子、京东区区购、小七拼这三个社区团购业务，但并未真正投入。

直到这年年底，京东在巨头中最后一个下场，同样摆出了激进姿态。

晚点LatePost曾报道，2020年11月30日的京东高管早会上，刘强东提出会亲自下场带队，带领京东打好社区团购这一仗。

同期京东完成了一轮组织架构调整，主攻下沉市场的京喜，从原来零售集团下的事业部升级为京喜事业群，同时整合了原来大商超全渠道事业群下的新通路事业部、社区团购业务部以及1号店业务，以及原京东商城市场部。

再到12月11日，京东宣布了投资兴盛优选7亿美元的消息——多名京东战投的人士曾向媒体透露，这个项目是刘强东亲自去谈的，确定投资后战投部闪电执行，仅三周左右就完成了这个项目；没过几天，市场又传出了京东收购美家买菜的消息，时代周报当时报道，京东为此花了不到2亿美元。

2021年1月，京东的社区团购品牌“京喜拼拼”终于上线，京喜事业群负责人的汇报对象是刘强东。

另一个足见刘强东对京喜拼拼重视程度的细节是，京喜拼拼刚上线那段时间里，他每天都会和各个战区的负责人开早会。为了鼓舞士气，刘强东还提出，哪个省区的市场份额能成为当地第一，就能拿到2000万的奖励。

不过高调下场之后，京东在社区团购上的投入只持续了一年，甚至更短。

根据晚点LatePost的报道，京喜拼拼上线仅仅四个月后，京东开始关闭其在青海、甘肃、福建等业绩较差的六个省份。

到2022年3月时，京喜拼拼还在运营的城市只剩下了北京、山东、河南和湖北。同时期京喜首页关闭了京喜拼拼的流量入口，京喜事业群裁掉了400-600名正式员工。

事后回顾，京喜拼拼的及时撤离，对京东来说未必不是一件好事。

拼下场时间、拼开城速度、拼资源投入程度、拼单量，京喜拼拼都不怎么占优势，持续烧钱已经很难换来市场份额。

2021年，京东累计亏损了近106亿元，其中仅在四季度，包括京东地产、京喜、海外业务和技术举措在内的新业务就亏掉了32亿，中信证券曾测算，京东亏损的大头，正是来自京喜拼拼和京喜。

但这换来的是，2021年高峰时期，京喜拼拼的日均单量也没超过700万单。第一梯队的美团优选、多多买菜的日均单量都已经超过了4000万单。

那刘强东放弃社区团购了吗？又或者说京东放弃做生鲜了吗？

当然没有。

去年7月，市场上一度传出京东重启社区团购的消息，京东官宣将之前的“京喜拼拼”升级成了“京东拼拼”，称将在商品、履约、运营服务等各方面也会进一步迭代。

但“重启社区团购”这个说法，或许并不准确。

去年6月，京东家电老将闫小兵离职数年后回归，负责京东新设立的创新零售部，将整合此前的线下生鲜业务七鲜、社区团购业务拼拼等。线下业务甚至独立于零售电商业务，闫小兵直接向接任集团CEO的许冉汇报。

到这时，新的京东拼拼的定位已经变了：

它不像2021年时有那么高的战略地位，而是成了京东“创新零售部”的其中一个业务。换句话说，京东不再寄希望于再通过单一的社区团购入口来攻占下沉市场，京东拼拼需要在京东的“创新零售体系”里，来继续帮助京东再战线下、再去下沉市场找机会。

模式即时零售掀起新热潮：七鲜需要加速

基于上文，我们简单做个梳理：

在社区团购折戟两年后，围绕生鲜品类，京东自2023年至今，又在开始积极求变了——创新零售部的成立、对七鲜以及京东拼拼的整合、即时零售战略地位的定调、前置仓和七鲜的加速融合、这几天突然发起的价格战，都说明了这一点。

怎么理解京东的这些举措？

关键在于，怎么理解京东这两年面临的市场环境变化，以及京东的战略转向。

无外乎三个关键词，一个是低价，另一个是下沉市场，第三个是拼多多。

我们此前在《刘强东着急学黄峥》一文中曾分析过，现在，除了在营收体量上还比不过阿里和京东，在营收增速、赚钱能力、资本市场表现上，拼多多都明显是表现更好的中国电商公司，这给足了京东和阿里压力。

事实上，2022年底，刘强东内部表态“低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器”时，京东就已经在开始直面与拼多多的竞争，过程中京东也开始向这个竞争对手学习，比如推出百亿补贴、上线“仅退款”服务等等。

自那时至今，京东的几乎每一个动作，都指向了“低价”。

在这背后，京东这两年从刘强东的回归、到管理层的人员调整、到组织架构革新、到刘强东的“铁腕手段”，本质上都是在为了一个目标努力：在B2C传统电商之外，替京东找到新的增量。

直播电商对京东而言是增量，因为京东以往做得并不好，所以“内容生态”成了京东今年“三大必赢之战”之一；

下沉市场当然也是其中之一，就算没有拼多多，京东也得下沉；

而另一个潜在的增量市场，正是即时零售。

《即时零售行业发展报告（2023）》中指出，2018年以来，即时零售行业的年均增长速度超过了50%，预计到2026年，即时零售的年增长率仍然可能高达47.1%。与同期网络零售总额的增速相比，2020年即时零售增速高出了71.89个百分点，2021年高出了36.83个百分点，2022年高出了51.1个百分点。

而且在这个统计口径中，并没有包含餐饮外卖和即时服务——换言之，如今越来越多人不仅仅是喜欢“外卖”到家，也喜欢上了“万物到家”，因为用点外卖的方式买生活中各种各样的商品，足够便利。

这种态势下，即时零售行业当下也正迎来愈发激烈的市场竞争。

美团和阿里已经加大了布局力度，加快了布局节奏。前段时间，他们都定下了未来三年较为激进的扩张目标，预计到2027年，美团的闪电仓数量将超过10万个、饿了么的“近场品牌官方旗舰店”数量也计划开出10万家。

京东还未提出类似的目标，但速度也在加快。去年9月，京东即时零售服务统一更名为“小时达”，再到今年5月，京东即时零售业务品牌由原来的京东小时达、京东到家整合升级为“京东秒送”，京东App也开放了一级流量入口，等等。

尽管大的布局在进度、模式上都有所区别，他们彼此间的一个共同点在于，生鲜品类，依然是重要一环，其中前置仓依然是主要模式，且目前依然主要集中在一二线城市。

去年12月，美团正式将美团买菜更名为“小象超市”，从生鲜电商平台升级为全品类零售平台，目前开出了超过680个前置仓，；阿里旗下的盒马前段时间在上海重启了前置仓模式，官方回应称“不是新业态，也不是新模式。”

不过放在即时零售行业大步冲刺的背景下来看，他们围绕生鲜品类的态度和动作，也保持了理性和克制。

晚点LatePost曾报道，在扩张节奏上，小象超市选择利用一线城市已有的中心仓产能，拓展周边二三线城市，即利用现有大仓支持更多低线城市前置仓，但会在成本可控的前提下逐步扩张；盒马也不激进，目前还处于试点阶段，希望通过前置仓来加密服务半径；至于京东七鲜，最近才完成了与首个前置仓的合并。

不难发现，生鲜电商的概念也好，即时零售的概念也好，时至今日，生鲜品类依然很难做好线上、线下的连接，模式探索依然还在持续。

只是其中一个值得注意的变化是，尽管还是前置仓，但越来越多玩家认识到，生鲜品类的前置仓要想跑通盈利模式，需要降低生鲜品类的占比——

“美团买菜”升级为小象超市是这样，业内公认前置仓模式做的不错的山姆，生鲜品类的占比大概也只有30%。

基于此，越来越清晰的一个事实是，即时零售“万物到家”的理想设想里，大多数的品类或许都可以通过“闪电仓”这类开放合作、低成本的扩张方式来加密网点，快速做大规模，但生鲜不行。