趋同杀死了日本的新品牌_新浪科技

在这片素以精细化管理和用户信赖度著称的日本零售市场上，正悄然上演着一场耐人寻味的变局。

二十年前，日本涌现出了像优衣库、无印良品这样享誉全球的知名品牌。二十年后，同样的辉煌却并没有在日本的新品牌上上演。而中国品牌却在这里找到了突围的机会。从Shein、Temu用高性价比和丰富选品打动年轻群体，到科沃斯凭借快速迭代的技术创新占据高端市场，再到诸多家电个护品牌借助国内供应链优势逐步渗透，中国品牌正以不同姿态在这个保守而成熟的市场上站稳脚跟。

然而，日本消费者对品质和服务的严苛要求，传统渠道对品牌信赖度的重视，以及根深蒂固的本土消费习惯，都在考验着进入这片市场的每一个新玩家，是选择迎合日本人趋同的消费习性，还是坚持差异化的竞争优势？

在雷峰网和鲸犀联合举办的出海百人谈栏目中，我们邀请到了卡谷电商创始人刘三勇和Trans-N CEO那小川一起聊聊日本零售业特色，以及如何在日本进行品牌营销。

刘三勇，毕业于东京大学，是卡谷电商的创始人。2021-2024年期间，在Shein负责日本市场业务，那之前做过日本的网红电商和智能家电品牌两个方面的创业。

那小川， 2012年硕士毕业于日本东京大学计算机系，拥有多个计算机领域的日本国家资格，曾经担任华兴资本成长期团队科技组组长，东京罗兰贝格咨询师。先后创立Roadstar.ai 和Trans-N，现任Trans-N的CEO。

以下是该场直播分享的内容，鲸犀进行了不改变原意的编辑与整理：

日本现在很少有高知名度的新兴品牌了，中国品牌反而弥补了空缺

鲸犀：日本消费者相对于国内消费者在购物习惯和偏好上有哪些显著差异？

刘三勇：中国是一个幅员辽阔的国家，人口非常多、层次也非常多，对于不同的年龄、生活状态，各个群体都有很大的基数，这个是中国的特点。

相比之下日本人口规模为 1.2 亿或 1.3 亿，体量与中国差距大。日本消费者有一个特点，就是在各方面趋同，大家会去采用普遍认可的品牌和设计，从民族文化到个人行动、消费习惯，结果是做得好的品牌如优衣库、无印良品，都是专注于基础款，打造极致性价比，使其商品在全球包括中国通用。这是日本消费者的总体特点。

鲸犀：所以趋同是日本的老品牌和新兴的品牌的趋势吗？

刘三勇：是的，严格上来讲，日本现在很少能见到有知名度的新兴品牌了，优衣库和无印良品它们早在二十多年前就出名了，后来业务在中国、在全球也越做越大，这个是它们的宏观特点。

当我们把范围拉大，像日本的电器类，如松下、索尼，包括像汽车，就会发现日本在最近几十年，没有太多让大众熟知的国家级的新品牌，当然这其中可能有一些中小的品牌，用新的内容获取一些市场规模。

日本的创业环境和创业动机缺乏，市场体量也不是很大，消费行为又比较趋同，大家习惯购买广为人知的老品牌，对于新品牌来说，不太容易打开市场局面。所以最近这些年，在日本成长起来的新型品牌很少。

鲸犀：刚才您有提到shein、Temu、AliExpress这三个平台，那么除了这三个平台之外，中国还有哪些在日本发展比较好的平台？他们的发展阶段是什么样的？哪家势头更猛一些？

刘三勇：从电商角度看，称得上平台的不多。Tiktok 在日本发展得很好，未来可能开 TikTok Shop ，是个机会点。由于我之前在Shein工作，不太好去发表有关Shein的评价。

AliExpress很早就进入日本了，有一定体量，并且早年提供的服务模式类似淘宝，店家负责自己店铺的运营和后续履约，当时跨境不像现在有这么低成本和多样的渠道，免费配送导致运送周期长，购物体验不如日本主流的亚马逊、乐天，即便价格便宜，多数人包括我都会慎重考虑复购，除了极端性追求性价比的用户，大部分普通用户都会流失，近两三年AliExpress虽然也开始做全托管的方式，优化效率，但流失的用户很难再回来。

我觉得Temu的优点是性价比高，我自己下过单，有些小东西比在日本买便宜很多，性价比远超其他平台。不过，日本主流电商履约服务质量好，时效快，像亚马逊一般次日达，Temu空运要 4-7 天。

相对来讲，日本主流电商平台卖家信赖度高，毕竟是本土品牌，用户忠诚度高。对于Temu来说，如何把用户留下来，是一个重要的课题。不过这不仅是日本市场的问题，全球发达经济体可能都面临类似的问题。

鲸犀：Shein相比HM、优衣库丰富度很高，那它在日本的消费情况是什么样的？

刘三勇：从实际用户的角度来讲，Shein的出现弥补了市场的空缺，提供了新的价值。日本的商品偏基础，追求个性的小众品牌，没办法做大。但是Shein这些品牌进来之后，其极大的丰富度和性价比的叠加，和日本现有的竞品有很大区别。

那么日本在这么趋同的环境下为什么会对Temu、Shein这种高丰富度的平台有需求？核心在于要对日本市场的用户进行分层。

在大家的认知里，日本消费者都是很看重品质的，但是日本部分核心群体，如学生群体，会被高丰富度、高性价比商品打动，所以 Shein 和 Temu 在这些群体渗透率较高。其实拿shein或者Temu目前的商业模式在日本市场的验证来说，肯定还是交给市场，并且系统性地去做，最终需要看用户实际需求跟平台理解的偏差再去做货盘和营销策略的调整，这是比较稳妥的方式。

鲸犀：国内流量明显集中在大玩家手上，但在日本开设独立站或者新平台是否相对容易？

刘三勇：日本的确存在独立站的空间，原因有很多。从品牌角度看，不入驻平台有手续费、运营等问题的考量，核心主要是品牌整体呈现。

在中国，独立站和平台店铺页面在品牌营销方面差别不大。举个例子，在拼多多早期，很多知名品牌不会在拼多多开旗舰店，像苹果旗舰店也是在拼多多完成升级才入驻的。也就是说，只有当平台本身要达到一定水平，不管是店铺的呈现，还是用户的量级，和大众对平台的看法上都觉得这个平台是主流的，品牌才会安心入驻。

但是海外电商平台，坦率地说，品牌力和用户信任度和认知不如中国强。像亚马逊虽是全球最大电商公司，信赖度高、服务好，但它不是以品牌或者店铺维度去运营的，而是以商品的维度去销售的渠道，再加上以大量搜索词为主的机制，大品牌商家进去后要与同品类包括白牌竞争，很多品牌因此不愿入驻。

当地其他平台可能有类似问题，规模不大、形象不好，也无法支持和宣传品牌，从而导致日本有独立站的空间。

鲸犀：那在这种情况下，日本跟欧美同样都是发达国家，在品牌渠道布局上的有什么显著的区别？

刘三勇：在这方面区别不大，像优衣库，除了在中国外，其他国家都自己做线上，只有在中国入驻天猫开店。这反映中国市场是很特殊的，中国电商竞争激烈，品牌也没必要再搞独立站推广，平台已有足够能力以品牌化呈现，用户能按品牌消费，不像亚马逊一样，类比各种各样的竞争对手。

鲸犀：日本人对于品牌好像不是很在意，比如一些服装品牌，有知名的，也有很多不知名的小品牌，您怎么看这个现象？

刘三勇：知名度要分在大众还是小众圈子里。那总提到的潮牌在某些圈子受众广、黏性高，但圈外人可能不知道，这个也是日本一个很明显的趋势。

可能很多成熟的经济体，都有个共同的趋势，就是当社会发展到比较精细的时候，每个人在自己的兴趣爱好上花很多心思，包括服装，当服装和用户产生共鸣，用户会很支持设计师的风格。这种圈子在日本的黏性还是很高，可以支撑一个品牌做成一个生意。

只要在圈子里被认可、有忠实粉丝愿意长期付费，就是稳定的社会经济，不需要让所有人知道。

鲸犀：日本本土品牌较少的情况下，在日本做零售可以往哪些方向上做尝试？

刘三勇：可以朝各种方向尝试，比如Shein、Temu 及一些供应链出海卖对品牌无强追求的品类。

另一个方向就是卖有核心竞争力的品类，典型的有扫地机器人科沃斯。现在中国的一些个护品牌，如徕芬、Usmile 也在做日本市场。放在中国能打的产品，在海外也同样能打。

从出海角度来讲，越来越多的公司在中国做出一定成绩就转战海外，这个逻辑是通的，在日本也有足够的机会。

鲸犀：日本有很多做的很好的品牌，如无印良品、711、全家等，日本的很多零售企业在全球都落地生根，对于这些品牌其背后的优势在哪里？

刘三勇：从整体上讲，日本的精细化管理和运营有优势，这是其大企业、消费企业成功关键，但精细化运营代表了迭代慢、决策时间长；与之相对的就是中国并不是很精细，但迭代快的运营模式。

不能说哪种模式更好，要看哪种模式更匹配哪种品类。有些行业就是得精细化。比如说是做卖场，用户更看重服务是持久的、有信赖度的，这样相对来说，线下零售对于线上零售就会遇到一些瓶颈。

利用好供应链优势

就可以占据日本市场

鲸犀：您怎么看待日本线下渠道的重要性，感觉中国对线下渠道不是很重视？品牌有没有必要线下入驻？

刘三勇：不同品类和商品运用策略不同，日本消费者对于线下渠道的重视还是很高的。日本消费者重视信赖度，线下实体店能让用户感知商品和品牌真实存在，消费者接受度更高。

很多消费者更愿购买受广泛认可的东西，所以线下也需要策略，比如放在普通商场或者超市里，价格也会不一样。日本人口集中度高，集中于东京周边大湾区，只要能覆盖重点城市和经济区就能覆盖50%以上人口。

对于线下的规划、整个用户体验、从根本上讲的话，肯定是站在角度的用户去想，想怎么最大程度满足用户的需求同时尽量满足提高销售或者利润，这些都是顶层需要去考虑的。建议可以多看一些这方面的文章和书，会有更多总结性的内容，效果也会更好。

总之，日本对线下需求高，因为人口的集中度比较高，而且公共交通发达，做线下难度不大，但是实操可能会遇到各种问题，比如一个新品牌想要入驻日本保守的传统产业，即使让利渠道方也可能被拒，因为他们更信任信赖关系而非钱。

鲸犀：那么进入日本市场怎么进行渠道选择？品类选择？

刘三勇：这取决于品牌对市场的重视和投资程度。对于普通商家，如果想测试品类市场，可以在各个平台上开店，不在日本也可以看到市场反馈。

但像美妆和部分有技术壁垒的电器，需要品牌力、品牌认知和信赖的品类，直接放在亚马逊上卖，大概率是卖不好的。这类需要更全面的营销方式，至少拥有自己的品牌页、和网红、杂志合作，用这些方式铺开产品。

不同品类的产品的做法是不一样的，比如用户对于一两百块钱的耳机和上千块钱的扫地机器人的购买决策行为也是不一样的，对于价值更高的物品，用户会更谨慎。

鲸犀：国内一些竞争力强的产品，比如科沃斯跟日本的品牌相比，其优势在哪里？为什么？

刘三勇：一些中国产品的确很强。原因有很多，十几年前，我们觉得日本的电子产品特别好，这是在没有中国这一竞争对手出现的情况下。

但当中国慢慢发展起来后，它打破了原有的商品更新迭代的节奏，就拿扫地机器人来说，日本是一年推一款产品，但是中国一年可以推出好几款新产品，迭代速率很快，用户体验上升的也很快，累积起来的势能让产品有很大的提升。另一边商品迭代速率慢的，不能满足用户需求，技术也渐渐落后了，导致业绩不好，无法引进新的资金流，形成负循环，甚至业务也可能会被砍掉。

鲸犀：还有哪些品类是中国的供应链优势或者价差优势特别明显的？

那小川：日本有家公司叫IRIS OHYAMA，用中国的供应链卖得特别好，不过知道这个品牌的中国人比较少。

刘三勇：他们是家家电品牌，主要做微波炉和洗衣机等白店家电，很好的运用了中国供应链的优势，不仅是生产和供应优势，还有中国的代工厂研发能力，最终包装成了一家日本品牌。这种商品具有很高的性价比，比日本主流的品牌像夏普松、夏索尼都要便宜很多，品类也越来越多，所以占据了一定的市场。

中国的品牌还有优势的一点在于，用户群体足够庞大可以支撑商品不断迭代，这个是很多国家都做不到的。比如中国的厨房小家电，海外很多电器巨头都没有重视做这个品类，但国内的需求够大，可以支撑从研发到销售到形成一个产业，所以很多新商品出现的速度很快，并且竞争力强，能精准地触达到一部分用户，并且用户粘性很大。

对于其他国家而言，虽然的确有需求，但是规模太小了不足以支撑形成产业，就会放弃这部分的业务。

鲸犀：某些品类会有先在日本试水，再推广到美国甚至全球的现象，您怎么看呢？

刘三勇：对于一个对日本有足够了解且经验丰富的人来说，我们是可以针对这个市场去做这些事情的。但倘若长期身处中国，对日本市场了解甚少，或者对美国更为熟悉，不论是从影视剧方面，还是从文化层面，在此种情况下，我认为没有必要涉足日本市场。

从逻辑上讲，我们或许会觉得在日本能做好，在其他国家也能做好，然而实际做商业决策的时候，要取决于创业者的背景以及其本身感兴趣的方向，对于日本市场不必死磕，日本市场规模并没有那么大，不值得投入过多的精力。

不要在日本讲品牌故事，

要讲产品解决了什么问题

鲸犀：怎么在日本做品牌的建设和营销？有哪些品牌营销方式？

刘三勇：对独立站的营销方式，可以分为几大块:首先是正常广告，广告流量最大的有两家，一家是Meta，一家是谷歌，Meta包括Facebook和Instagram，谷歌包括谷歌搜索、Youtube，还有广告网络等细分服务。从电商角度来讲，这是日本最主要的两个渠道。

除此之外，日本的推特也很火，但是推特和Line，从电商角度来讲，营销效果就没有那么好，这也是由它的平台属性决定的。因为推特更多的是匿名社交、看新闻和发泄情绪的，不太容易促进转化。包括Line这种即时工具的转化效率也不是很高。这是用户的使用习惯和平台属性所决定的。

除此之外，还有网红营销、日本的联盟营销这些，也有做电视广告、电车广告等，这种方式跟中国也大差不差。

鲸犀：看您之前做过网红电商，那日本的网红生态如何？

那小川：我猜日本的网红收费比中国低，且没有中国网红头部那么聚集。

刘三勇：是的，但实际出价还是要根据粉丝数量等方面来看，因为国家人口基数不同也会导致网红粉丝数量差距的不同。

在这个基础上，网红定价是由供需决定的。不止是在日本，在中国，向网红投广告，也要注意网红精准度，包括类型、粉丝属性、男女比和年龄层等指标是否能够发挥商品的效率。

出海企业还要对比网红渠道和广告投放这两个方式哪种收益更高。具体执行的时候，可以拿出一些预算来跑跑，如果发现比广告高，就可以继续加码，不行的话就先放一放，或者换一个商品，换一个Campaign，再去试一试。

鲸犀：日本的MC机构发达吗？

刘三勇：数量还是很多的，但是没有像国内这样差异化和深度化运营，只是单纯的签人、接案子。

鲸犀：相比于谷歌等广告投流，网红是一个比较小的流量渠道吗？

刘三勇：主要看品类，很多服装公司基本都会用网红。但有些品类就不太好适合，比如扫地机器人品类，普通网红的受众购买可能性比较小，没有广告投放来的精准和效率高。所以还是要针对网红的受众比例，包括这个比例能否支撑你的ROI。盲目地去追求网红广告，我觉得这是没有意义的。

鲸犀：日本有类似于双十一这种大促的活动吗？

刘三勇：有，最近的节点是十一月份的黑五，不仅在日本，全球也通用。日本还有一些典型的购物节点，比如二三月份，是购物比较旺的季节，因为日本的财年和学校都是在4月开始，作为进入新生活的节点，消费比率会升高。对于服装品类，五月份和九月份换季的需求比较旺盛。

从线下的角度来看，年始年末是日本最大的购物节点，也是日本最大的假期，类似于中国的春节。

鲸犀：在品牌投流的过程中，如何讲好品牌故事？用户的忠诚度高是不是需要品牌的长期建设？

刘三勇：各个国家有不同的打法，要结合品牌的品类和核心表达的内容。

中国品牌在日本讲设计师和历史的故事是比较难的，更多地应该是讲述产品的优势、性价比、科技等，更偏向满足用户需求的方面。对于用户而言，做决策更看重于能解决什么问题，解决问题的能力比其他产品好。所以不用太刻意地雕琢品牌故事这方面。相对于欧洲来讲，日本还是偏实际的，不会说为了理念而买东西。

至于品牌建设需不需要长期的投入？理论上是要的，但如果能很快地在市场铺开也不见得是坏事。主要看品类和用户习惯。在品牌形象比较直观，用户很容易就能接受的情况下，可以选择大量的投流、全渠道铺开。比如Shein和Temu的核心用户比较看重钱、丰富度，这就不需要拉慢进度。但如果是像老年人身体健康的产品或设备，可能就没有渠道能够去快速铺开，需要长期的规划。

鲸犀：在日本零售业进行品牌建设，应该如何平衡本地文化和国际市场的需求？

刘三勇：对于出海的公司而言，在初期阶段，无需为了日本市场做出过多调整。可以先凭借自身原有的产品，在日本获取一定的受众群体，之后再思考后续的发展道路。

除非所开发的产品是针对日本市场或者特定人群，这种情况下就必须从一开始就尊重市场。又或者有些出海品牌，其主攻方向就是日本，那就需要进行深入的研究和优化。通常来说，在中国能够达到一定规模，产品质量也不错，只要能够满足当地的法律法规和基本需求，做好一般水平的本地化工作，就能够直接用这条产品线开拓市场。后续若想进一步深入品牌建设，可以再继续进行相关工作。所以，不必过于担忧需要投入多少，或者是否要平衡当地与国际的关系。

鲸犀：做零售，需要在日本注意什么法律法规？日本有什么准入要求？

刘三勇：对于准入这一方面，需全面看待。以电器为例，可能存在本地的一些规格、认证等，这些都需要进行详尽的调研后再着手。当然，肯定也有相应的公司负责这些方面。所以，对于真心想从事这一方面的人来说，并非难事。此外，日本整个市场相较于其他国家，比如在关税、行业方面，并没有什么特别之处。因此，对于日本市场，只要能将自己品类的规格、认证以及需要处理好的事情处理妥当，基本上就不会有太难的问题。

鲸犀：怎么做好线上的履约？比如物流和售后

刘三勇：我认为对于发达国家而言，其要求不会相差太多，但每个国家仍会有一定的特殊要求。像电商的服务设施，涵盖物流、仓储、营销等各个方面，都会有相应成熟的供应商，通常不会存在太多问题。

不过日本某些资源如果没有日语背景，可能会比较棘手。因此，在日本可能需要找有日语背景的人来引荐，仅靠英语是绝对行不通的。

与其想太多，

不如先招一位当地负责人

鲸犀：这里提到人才，那么在零售业什么类型的人才是最稀缺的？

刘三勇：针对这个问题，与其考虑的这么细致，更重要的是应当先招聘一位当地的头部负责人，再由负责人依据当地实际情况来解决问题，而非老板亲自管理。因为我当下也在招人，日本不大，人才有限，很难招到合适的人。最好的办法就是挖竞争对手的人。

那小川：作为老板，需要将心比心，不要把候选人当傻子。在招人的时候，需要跟别人算清楚一笔账，甚至要给别人一个相对比较高的工资才可以招到比较正常的人。

刘三勇：我完全赞同那总的说法，其实中国很多大公司目前也是这种策略，对于关键人才的工资高一点是没有关系的。如果真心想做这个业务的话，肯定是瞄着最优秀的人或者符合预期的人去招。只要能提高成功率，那付出成本的差额我觉得不是很重要。

鲸犀：你觉得有当地资源的顾问有用吗？

刘三勇：这要看资源在这个过程中能起到多大作用。强线下需求的，需要相当的渠道和资源，成功率会大大提升，并且性价比也高。有这些内部人士常年的经验，其带来的附加价值还是可以少走一些弯路，特别是一些比较固化的行业。对于创业者来说，能够少走弯路的话是非常有价值的。

那小川：是的，所以也提醒一下创始人，如果不是那么囊中羞涩的话，就当付了个咨询费吧。这一般也不会是很夸张的价格。哪怕失败了也输得起。拥有这种心态的人，在日本是比较容易成功的。