阿里最大的问题，是组织失灵

　　来源：底层观察家

　　作者：程春晓

　　在这次阿里事件中，我从一开始有一个疑问：

　　阿里作为一家头部的上市公司，居然没有建立一套成体系的员工权益保护和问题反馈机制，员工维权居然需要通过发传单这样传统的形式。

　　在字节和百度，类似职场性骚扰、霸凌等问题，都是由职业道德委员会解决，而阿里只有廉正合规部，主要职责仅是反腐。

　　一位在阿里待过多年的朋友一语点醒了我：你得把阿里理解成一个乡土社会，经典中国。

　　阿里从来就不是一家纯商业组织，更像一个国家、宗教或者江湖。

　　现代意义上的公司，是一个简单的雇佣-被雇佣的契约关系，员工很清楚，我只是来打工的。而阿里对员工的要求，显然超过了劳动力本身，还包括了全部肉体和灵魂。

　　阿里的做法，在公司处于上升期的时候，是行之有效的。我付出了一切，我也得到了回报，我跟公司是一体的，这也是绝大多数高P的价值观。然而，随着公司增长的放缓，以及新一代进入职场，这一套越来越行不通了。之前火爆内网的《致阿里》，基本上能代表阿里普通员工的价值观：你不能一边抽我，一边问我爱不爱你吧？

　　阿里，正在面临组织失灵的危机。

　　阿里组织的特点，可以概括为：刑不上大夫、政不下府县。

　　我一直反复强调一个观点，阿里的组织力其实并不强，阿里强在领导力和企业文化。一个真正强大的组织，是去个人化的，像革命军人，组织需要我去哪里我就去哪里。组织内没有绝对关键人，少了几个高管，组织一样运转。

　　然而在阿里，大夫很重要。

　　第一，大夫能带带兵打仗。这跟阿里所处的业务有关，阿里的几大战场，电商、本地生活、云计算等，都是差异巨大，竞争非常激烈，需要打硬仗的战场，因此需要能独当一面的帅才。

　　这跟字节跳动不同，字节如果只是做一个新的APP，而非进入一个全新领域，更像是自我能力的一种复制，因此不太需要帅才，更需要的是正直高效的士兵。

　　第二，大夫是精神标杆。阿里非常重视对员工价值观的考核，而大夫是价值观的传承者。孔颖达曾经这样解释过“刑不上大夫”：所以然者，大夫必用有德。若逆设其刑，则是君不知贤也。意思是，君任用大夫，强调的是价值观的考核，如果大夫被公开处刑，这就是在说君识人不明，是在打君的脸。所以出了事，自然首先想到的是维护。

　　从蒋凡到钉钉P9代考事件，再到这次的只处理一级主管（p7）和二级主管（p8），阿里的公信力就是这样一步一步丧失了的，刑不上P9也坐实了。最讽刺的是，钉钉P9代考的，正是阿里的价值观传承官考试。

　　阿里其实是一个对员工直接控制力很弱的公司，逍遥子的意志要通过“果汁会”这种朴素的形式传递给基层员工，这一次的事件也是最后一个知道，令人心痛。

　　我反复说过，更强调文化的公司，恰恰是组织机制不完备的公司。文化是一种在正式的组织机制之外的补丁。culture can scale，靠机制管控不到的地方，只能靠文化去统一思想。

　　所以如果比较阿里与其他几家互联网公司的文化价值观，可以发现。阿里的价值观更像是一种驭民之术，而其他公司则更像是一种行为规范。

　　阿里组织的重要特点，就是过分强化KPI。KPI的问题很多，最突出的一个就是，会导致占地为王，公司给地方高度分权，地方上却是高度集权，每个人都是自己那块地上的土皇帝。逻辑是，权利和责任永远是对等的，你给了一个leader KPI的责任，自然也要给他相应的自由度。

　　按照北大光华教授周黎安在《行政发包制》中的观点，中央政府面临两个抉择，即行政发包制和科层制，前者可以降低治理成本，但可能因地方政府行为导致公共服务面临质量压力，引起公众不满，从而提高统治风险。

　　阿里无疑采取了行政发包制。所以，在组织架构角度，阿里的总经理多如牛毛。天猫每个事业部都有总经理，昆阳在本地生活还设置过城市总经理，在与美团的总部职能直管的组织模式竞争下，基本宣告失败。

　　业务leader权力无限扩张，本来应该起到监督制衡作用的HR和财务，也跟业务leader沆瀣一气。于是，员工投诉无门，即便投诉了，也还是由leader来处理，失去了公信力。员工在工作中只见leader，不见公司。公司的存在感，就剩下虚无缥缈的价值观。

　　所以我说，阿里有政治，但无行政。

　　或许，现在阿里最亟需的，是在一次又一次的事件基础上，痛定思痛，建立一套真正的现代企业制度，不再继续那一套江湖的原始做法了。