海尔日本“突围记”

原标题：海尔日本“突围记”

前言

众所周知，日本商界神话稻盛和夫是日本四大“经营之圣”之一，在近半个世纪的时间里，稻盛和夫先后创建了日本京瓷及KDDI两家世界500强企业，后又成功拯救破产重组的日本航空公司。

稻盛和夫提倡的阿米巴模式通过“单位时间核算制度”令员工明确分工，精算价值产出。但神话很难复制，虽然是独立经营，但完成团队大目标是首要任务；倡导集体荣誉表彰，而非员工创造价值多少直接兑现薪酬。

而这两点，恰恰是海尔人单合一模式在日本落地生根的“催化剂”。让每一个人都能成为“经营之圣”，实现每一个人尊严与个人价值的追求，是海尔日本团队的目标。

自2002年海尔与日本三洋电机株式会社设立合资公司“三洋海尔株式会社”起，海尔进入日本市场已经是第20个年头。

如今的Haier与AQUA双品牌在日本不断超越，成绩斐然：中大型冰箱市场份额22%，冷柜市场份额37%，稳居行业Top1；日本新生活季市场份额33%，抢占行业Top1；更在物联网社区洗行业占据高达70%以上的市场份额，实现行业绝对引领。

这样的成果，是20年的埋头耕耘，也是20年的迎难而上。埋头与昂首间，是不懈的“坚持”。

从2011年并购三洋白电事业到2012年正式发布AQUA品牌；从2014年正式设立“海尔亚洲R&D株式会社”到2015年斥资70亿日元建成日本境内由外资企业投资建立的最大规模研究中心；从到2019年的AQUA超大型薄型冰箱到2020年超音波洗涤功能洗衣机创造两项行业“唯一”。

海尔日本团队坚持以用户为中心，深耕日本用户需求；坚持不断改革创新，因地制宜落地人单合一模式。这背后的两个“坚持”为海尔日本打造出坚实的发展地基，正在助力海尔日本拔地而起……

正文

海尔集团中，第一个在海外实施“三位一体战略”的海外团队；第一个在海外运营世界500强的海外团队；第一个实施双品牌运作的海外团队；第一个集产品研发&技术研发为一体的综合性研发中心；第一个落地人单合一理模式的海外团队；也是第一个由公司和员工签署对赌协议的海外团队。

诸多个“第一个”，见证的是海尔日本区域的不断的创新和突破。在前后20年的时间里，海尔日本团队共经历了4个阶段：

第一个阶段自2002年1月份开始，海尔正式进入日本市场。进入的契机是与三洋进行竞合关系的协同，当时的日本三洋希望开拓中国市场，海尔也希望在日本市场有所开拓，于是双方达成了资源共享的合作关系。

当时那个年代，海尔进入日本市场非常的困难，整个日本市场，除了本土日系品牌之外没有其他的海外家电品牌，所以日本当时被称为世界最发达的家电王国。海尔在2002年左右进入日本市场是面临着极大挑战，并且产品定位不高，主要以缝隙产品作为市场切入点。

在中国改革开放以后，大多的合作模式是引进外资、引进技术、引进产品。而海尔与三洋的合作不同，伴随着双方协作发展取得效果，双方再次进行了新的合作模式，这同时也是全球经济协作模式中都没有出现过的一个模式，叫“市场竞合模式”。这种模式受到日本经济产业部门的高度评价。当时日本政府负责经济产业的日本大臣曾评价：不要把这种合作当成两个企业的合作，而是要当作两个国家经济突破的新象征性的合作。

2002年，当时作为日本市场负责人的杜镜国清晰的记得，在2002年的1月8号，海尔总共6个集装箱的50L的冰箱和4.5KG的洗衣机首次落地日本。当时的中央电视台新闻联播报道说：“中国自有品牌的产品打入日本市场。”十分的振奋人心，令人难忘！

这是中国的家电品牌在国外从0到1的这样发展过程，在当时这样的期待和评价下，海尔日本开始深入日本市场。

第二阶段是2007年，海尔以合资的方式整合了三洋的冰箱事业，成立海尔三洋电器株式会社。海尔把三洋的生产线移到了中国，在日本，由海尔和三洋共同成立了一个兼顾研发、技术和质量管理的合资公司。同时海尔通过整合，在日本建立了自己的高端产品的研发团队的技术和团队，海尔得到了三洋在节能方面、技术方面的一些行业引领的突破部分。整合前，三洋冰箱事业部已经连续10年营收赤字，而仅在整合之后的第二年就实现盈利。

第三个阶段是兼并阶段。在这个过程中，海尔与三洋对双方更加深入全面了解，兼并工作开始启动。三洋非常的认可和海尔的这种协作逐步的加深。收购三洋时，海尔已经跟三洋合作了近10年，在海尔兼并三洋的时候，中国企业基本上还没太走出去。

在2012年，海尔并购三洋电机白电业务，兼并的范围包括日本以及东南亚的4个工厂，6个国家的市场，整个兼并的结果就形成了以东南亚、亚洲区域为中心的246市场结构。2代表的是2个研发中心，4代表的是4个就是制造基地，6代表就是6个国家的市场，从此之后，海尔在日本市场的进入自我发展阶段。

海尔签署备忘录收购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务

海尔并购三洋是历史的进程。当时中国家电收购海外家电品牌，而且是日本品牌、世界500强，海尔是第一个。而当时在日本市场，除了海尔之外没有其他国家品牌。

在海尔兼并三洋之后，考虑到中国海尔品牌在日本市场的发展以及日本用户对本土品牌的忠诚度，海尔决议开启双品牌运作模式，由AQUA品牌定位在高端市场突破。截止2020年底，AQUA社区洗占整个市场70%以上的市场份额，同时也物联网创新平台、生态搭建方面做了一些挑战和尝试。而海尔日本区域CEO杜镜国认为，这所有的业绩都是在人单合一实施的前提下的一个突破。

海尔收购三洋后对AQUA品牌进行战略发布会

必须变革创新，人单合一机制落地是基础

海尔日本区域CEO杜镜国常说：“我很荣幸张首席在2002年选择了我来做日本市场，当时我是第一个，也是唯一一个从中国总部的人去海外做CEO的人。”

杜镜国从1986年加入海尔，是一名不折不扣的“老员工”，但他的思维很“新”。

谈笑间，他回忆起自2002年起海尔进入日本市场开始，他就一直在做海尔在日本区域的负责人，从2007年开始，杜镜国率先在日本尝试落地人单合一，他认为，这种不断尝试和探索的经历非常有趣。

杜镜国分析，日本人的观念和意识方面在人单合一模式落地的时候造成了非常大的阻力，有些传统的观念和理念根深蒂固，想要实施人单合一是很困难的。他做的第一件事情就是把“人单合一”这4个汉字写在黑板上，并对员工说：“先不要管这个内容是什么，我会和你们慢慢的探索，但是大家先记住这4个汉字叫人单合一。”所以海尔日本的员工从最初就会读汉语的人单合一这4个字，这对他们来说已经成为一个专有名词。

后来海尔日本团队一直在倡导人单合一的理念，但需要一个合适的契机来将企业的目标和员工的目标充分协同起来，在公司为员工提供平台的同时和员工形成一种契约关系。这个契机一直等到了2009年，杜镜国和海尔日本销售公司的7个销售员工签订了一份书面契约书。他回忆道：“这份契约书是人单合一落地里面非常重要的一个标志，有点像当年中国由集体化到土地承包到个人的转变。”

当初签订这个契约非常困难，对当时日本员工的冲击很大。大家都知道日本的终身雇佣制、论资排辈、年工序列制等等，这些都是非常固定的、稳定的模式。在已经有一份合约的基础上，一个CEO要和一个员工再签署一个单纯为工作目标为中心的契约，还要给他一些激励方面的调整以及年薪方面的调整，这些员工非常不理解。

果然，在杜镜国第一轮与这7个人签合同的时候，只有4个人愿意签。再过了半年之后，那3个人看了看没什么问题，才都愿意签字。在交流中，杜镜国饶有趣味的展示了一张照片，是当时第二轮签署人单合一契约的员工拍的一张留影。这张照片一直被杜镜国珍藏在办公室桌边，他认为，那是日本员工走出的充满信任的第一步。

日本销售团队签订《人单合一目标经营体承诺书》

在后来的过程中，海尔日本团队接连在在评价制度、考核体系、雇佣制度、奖金制度，各个方面都做出了探索和突破。

用杜镜国的话总结人单合一落地手段主要是三个：“破、立、融”。

“破”就是要打破日本的年功序列制。比如改革升迁机制、打破平均主义，打破论资排辈，使用新的薪酬体系和管理制度。

“立”就是在人单合一模式下，创立新的制度。在机制方面的创新包括了奖金制度、工资体系，退休机制，之后还有目标导向机制、否决机制；免职、降职、市场论、市场效益论成果等等，建立这样的评价体系和升迁体系…同时也有契约机制，它表现在目标契约和项目契约上，这么一些这些方面的创立是一个重要的利益的环节。

“融”是第三步，但也是最重要的一步——文化融合。当决定由一个中国人来经营日本市场的时候，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏是有些担心的。当时他曾说过一句话：任何一个兼并项目，用资金兼并是非常简单的，但是兼并项目是否成功取决于不是资金，而在于文化融合的能力是否有强大。

“破”、“立”、“融”图解

当时日本员工进入中国企业之后相当的不安，杜镜国跟员工说：“你们的不安感没必要，要把不安感转变成危机感，因为面对的不是海尔，也不是过去的三洋，因为海尔和三洋都不是救世主，唯一是救世主的是日本市场的消费者和用户！一定要把不安感转化成危机感，用危机感来对待的竞争对手，对待的市场，用的真诚来对待的消费者和用户。

理念已有，落地执行必须迎难而上

19世纪60年代，受到西方资本主义工业文明的冲击的日本进行了一场伟大的改革运动——明治维新运动。全面的近代化政治改革、经学习欧美技术、社会生活全盘西化等措施十分激进，日本社会自上而下的变革决心和行动力度令人称道。日本也因此成为亚洲第一个走上工业化道路的国家。因此，有理由相信，日本是具备变革基础和潜在可能性的民族。

于是，在遵守日本法律的前提下，如何把来自中国的海尔文化和日本文化进行一个比较好的融合，让员工在接受冲击的同时，也接受这种新的现实和局面。

杜镜国回忆道：“人单合一在落地的时候确实遇到一些问题。首先日本是一个固守传统思维的国家，像终身雇佣、年功序列、论资排辈，平均主义等都是典型代表。

这种制度在日本战后的经济急需重振的情况下，起到了稳定局势的有力作用，直至今日，这依然是日本的主流文化。但是，在“团队精神”前提下，其实掩盖了很多的问题，这样的团队很可能会抹杀积极创新、积极突破的人，阻碍很多优秀的人脱颖而出。

从组织上来说，日本整个企业内部的组织结构中，横向扩展处于弱势，鼓励一个团队的总体成果，但它不鼓励突破，不鼓励某个人的突出表现。在挑战新事物，在战斗力方面就使得一些竞争意识削弱，那么大家只注重干好自己的本职工作。看似是一种合理的结构，但是时间长了，人的创新的概念和意识被抹掉，一些想证明自己、想表现自己的人的观念被压抑。

同时，日本企业组织结构的纵向结构又是非常顽固的。也就是说论资排辈使得他的社长和部长一级、部长和下面科长一级、科长和主任一级再到一般员工。纵向的阶梯结构非常强大，这种顽固使得工作效率非常低，让下面每个人的主观能动性的发挥遇到非常大的阻力。

员工想要创新，不是去突破用户和市场，反而要突破上面多层人员。最终表现出来的就是人们不可越级，也没办法实现扁平化。在这种情况下，人单合一模式在日本的落地从制度、意识、观念和方法论四个方面受到了改革的阻力。

首先，制度上，日本的企业制度单一性和统一性非常强，全国一个模式，全企业内部一个模式。不管是组织里面的任何一个人和一个部门，基本上没有可选性，均按照一个统一的规则的模式执行工作。

其次，在潜意识中，人们心中只有这一个模式，且这个模式在日本历史上已经是成功的模式，所以基本上他们是拒绝外来文化，拒绝外来的新模式和新思维的，尤其是当时中国家电企业，也包括当时的海尔。在全球还没到那种知名品牌的地位，也没有在创新和突破方面受到全球的认可时，他们是不把中国企业当成一个可以选择的思维模式或者机制模式的。

这是人们在潜意识里面的一种拒绝，那么就造成观念上是比较僵化的。欧美文化对他们来说是时尚的，但不一定是实用的，不符合他们的民族文化。他们也不会去积极主动的改变自己，并没有改变的欲望。

从方法论来看，他们对待工作对待目标，对待这的态度，就是说按照规则行事。大家按照共同的模式去进行，谁也别搞特别，搞特别就是给别人添麻烦，别人要来适应你。这是一个保守的思想，造成了一种对改革的恐惧心理。

从抗拒到接受，人单合一在员工心中扎根

在实施人单合一的过程中也曾遇到无数个麻烦事儿。比如说2007年负责研发中心，新上任的CEO杜镜国想打破论资排辈这个传统，提拔一个34岁的年轻人当部长。

在兼并三洋以后，整个人员结构上50岁以上的人有70%，按照过去的观念，现在的部长可能60岁，下面58岁、57岁、55岁有很多人在排队，所有人都在等待着论资排辈，直到自己的职业生涯的最后当上“部长”。

杜镜国观察到，年长的部长并没有因为年龄和阅历而创造更多价值，每天的工作就是很清闲的给部下安排工作。每次开会时站起来汇报工作的都是个34岁的年轻人，而他边上坐了好几个50岁以上的部长。杜镜国明显感觉到，这是不对的。

当杜镜国提出想让那个34岁的年轻人当部长时，公司从上到下所有人都反对。毕竟刚刚兼并三洋，杜镜国也很在乎团队的稳定性。他担心如果一个制度是打击面太大，那么一个新制度会很难执行。但是他发自内心的明白，想要实现远大的目标，现存的格局和构架必须改变。

而事实上，这位年轻的部长胆战心惊，因为他的上司有好几个会变成他的下属，他不敢对他的前辈去发号指令。杜镜国就想，要怎么做去扶持他，怎么样在一些大型的场合上帮他树立威信。可是渐渐地，杜镜国明白这无法解决问题的根源，一个强制手段在实施的时候一定要有一个新体系来支撑。随即，海尔日本整个团队做出了根本机制的变革：34岁的年轻人担当部长，他的四位前辈老部长和副部长做“担当部长”。

“担当部长”的意思就是在职位上不是一把手，但是在功能上要像“部长”一样。并且建立了一个新的退休再雇佣政策，当时在日本是60岁退休，是铁板儿制度。今天60岁生日，明天就必须从公司离开。海尔日本团队设置了一个退休再雇用制度，工作目标不变，工作内容不变，工作责任不变，60岁以上的员工依然可以继续工作，并且待遇一分钱不减。

慢慢的，大家不再担心自己的未来，因为未来如何掌握在自己手里。

而就在2019年，更让杜镜国欣喜的事情发生了。有一个普通女员工叫早川三智子，她在物流部门做部门的管理岗位。在她眼里，她的上司不是一个合格的部长，这个时候她向杜镜国毛遂自荐，她说：“我觉得这个部长不如我，我要做的话可能还比他强。我要向部长挑战，我要挑战部门部长的单”。当时这段话对杜镜国的触动很大，他明白这意味着什么。回想2007年，杜镜国扶持一个年轻人当部长，他战战兢兢都不敢接手；到今天，一个女性普通基层员工在大会上举起手来，在所有人面前挑战自己的领导。这是人单合一模式的那颗种子，扎了根。

连奖金都发不下去的CEO

在激励机制方面，人单合一模式与日本的传统管理也非常不同。在2008年的时候，杜镜国给海尔日本团队第一次发奖金的时候就遇到了很大的阻力，奖金半年发不下去。当时冰箱的研发团队，为十年赤字的三洋创造了首次盈利，其次在海尔也创造了非常好的效益。他们使海尔推出了中国的第一台多门冰箱，同时，海尔的盈利最高的产品和市场份额占到67%的产品也是日本研发团队开发的产品。所以当时的杜镜国兴致冲冲，想要给大家发奖金，表示鼓励。

杜镜国回忆说：“那时候我说给大家发奖金，所有人都很高兴，但是我说发的奖金数要拉开差距，按照单的大小、按照贡献大小发奖金。这个时候他们所有人，主要是中层干部，马上就说如果这样的话，他们所有人都不要奖金。那时候我非常惊讶。”后来我才知道，是因为我要拉开差距，要评价这个谁是主要贡献者，谁是差一点的贡献者，因为这个因素，他们宁可不要。日本文化是强调团队精神的，在整个项目团队里头，任何一个人如果工作不到位，这个目标也不可能实现的，所以大家都一样，应该一视同仁，给大家发同等的奖金。

当时整个日本国家的工资体系就是12个月的固定工资，加上4个月绩效奖金，这个全国统一的。三洋刚刚并入海尔时业绩是比较差，12个月的工资没有变化，这种现象使得不管部门怎么样，也不管个人贡献大小整个三洋集团全都使用这样的规则，杜镜国苦笑称为“吃大锅饭”。

这与人单合一机制是完全相反的理念，杜镜国认为，奖金要发，但是必须拉开差距，按照单独贡献大小来评价的基础上发。整个团队都讨论这件事到底应该怎么办，应该以什么样的思维方式拿奖金，后来用了半年的时间讨论这件事，杜镜国的观念始终没变，就是人单合一——对责任大和作出贡献多的人的给更多分享。同样都是发钱，我们的方法就是要不一样的。

新方法就是从市场目标开始，倒推到业务项目目标，最终落实到个人目标。这个过程中基本上是以市场目标回头设定工作目标的，最终目标的评价、管理和体系的落地实施是由人力部门来管理。

在这个团队里面肯定也有人贡献大，也有人贡献小，也有人工作100%到位，也有人工作是不到位的，至少是在这些统一大目标上，这个团队里面的人、部门，也是贡献度不一样的。所以说第一步把公司目标变成项目目标，然后把项目目标再分解成到个人目标，有了评价大家的依据了。

“奖金”本身就是对整个评价体系的冲击，但也是一个转机。

到现在为止，海尔日本团队成员都是拿着自己的业绩来索取他应得的报酬，如果员工业绩对公司贡献达到了目标，激励机制就要发挥作用。不少海尔日本团队的员工都会拿到比他年度奖金高一倍以上的激励奖金。慢慢的大家都接受了了，因为其实他的年度奖金不是到年底算账算出来的，而是每个月对他的目标落地进行一个评价的结果，这一年下来，每个月他的劳动累积起来，达成了这么一个业绩和结果，公司与他的契约之间就是立即兑现的。

员工用各自的数据说话，为公司创造的贡献来说话。拿了比他自身年终奖的多一倍的奖励，没有任何人有异议。这是人单合一在激励机制方面的一个突破，人也在其中发生了变化。

好的想法需要巨大的勇气来做落地实施，只有真正落地才能看到“人”的变化。人单合一体系涉及到评价体系、组织构架、目标设定、目标体系，还有升迁机制，各个方面都彼此联系，相互影响。要改变一个企业，必须要从“人”身上抓起。

搭建物联网生态平台再出发

在几年前，海尔日本团队大胆投入了5个亿的资金，建立社区洗业务。消费者进到里面，投币之后洗衣机就自己开始运转。它区别于干洗店，也区别于家用洗衣机，就是在社区里面的洗衣房，简称叫社区洗业务。不仅如此，海尔日本团队在这方面做了更加深入探索：从原来的做产品，转向开发了物联网的共享平台。

物联网共享平台可以远程检测运营所有社区洗店铺，省时省力，高效运营模式吸引数万生态方融入。海尔提供硬件的产品——智能洗衣机，同时在这个基础上提供了物联网的共享平台。原本的业务是，海尔卖完了洗衣机，是具体开店的人做后续工作，现在海尔将产品延伸，搭建物联网共享平台。

比如其中一个生态方原本有200多家店铺，需要雇佣至少300多人运营管理；而现在，可以在办公室里就看到所有的600多个店里的任何一台洗衣机是不是正常工作，仅雇佣不到30个人左右就可以正常运转。他可以随时监测机器运转效率、电、用水情况。所以就使得日本客户用的产品和平台开店的时候，收益大大提高了。据悉，这个WASH HOUSE公司，专门就用海尔的洗衣机产品和物联网平台，不断开设店面，现在已经上市。

目前，在现有的2万多家店基础上，陆续吸引了其他的行业也加入进来，比如说：全家24小时超市，他们主动联系海尔日本，想在便利店的旁边开设洗衣店；再比如，日本一流的连锁快餐巨头HURXLEY也自己的快餐店旁边开设洗衣店；还有日本第一的ENEOS加油站，也在加油站边上也开设洗衣店；包括很多年轻人都认识的无印良品，在上海开了他们旗舰店，在他们店里专门拿了一大块面积拿出来，把这种社区洗的店开进去。

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看似不相关的几个产业，为什么能做成呢?杜镜国认为，其实就是好的产品，搭建好的平台，这对一起开店的人和消费者有非常好的实惠，大家就都愿意加入进来。这也是海尔提倡的，形成了一个共赢生态圈，使得各行各业一流的生态方涌入进来。海尔始终认为，没有必要去分走别人的蛋糕，没必要什么好就完全垄断。把最好的平台做给他们，他们用海尔的平台得到最好的效果，这才是共同发展。

国家发展的辉煌和红利不是永存的，需要日新月异的创新和代代人的薪火相传。日本的科技发展优势已不再突出，杜镜国在日本经商20年，他深刻的感受到，现在很多日本企业需要创新改革，理念都清楚，还需要切切实实的行动。

在海尔品牌初次进入日本市场时，日本国力及龙头企业还处于巅峰霸主状态，尤其是家电行业，整个日本国家除了海尔品牌以外，其他7大品牌全是日本品牌。但显而易见，如今的日本家电品牌，除去大金(仅做空调，非综合家电业务)，现在是3:3的局势， 日本市场中传统日系品牌综合家电还剩三个：松下、日立，三菱；剩下的三个东芝、夏普、三洋均被中国企业收购。

2010年，日本“经营之圣”稻盛和夫曾来访海尔，彼时，海尔在全球销售额仅有1300亿人民币。稻盛和夫惊喜的赞赏海尔：在26年间就能发展的如此迅速，这是了不起的业绩。而仅10年后的海尔全球营收2000亿人民币，仅海外收入就占47%，业务覆盖亚、欧、澳、非等五大洲，市场实力一路突飞猛进。此时的我们，如同20年前一样相信，海尔日本团队必定能够突出重围，高歌猛进，让每一个员工都能撰写属于自己的“经营之圣”传奇。