左晖所说的「难而正确的事」到底是什么？

原标题：左晖所说的「难而正确的事」到底是什么？

摘要

敦促行业良性发展，是一件正确的事。虽然难，但做成了，生意也就成了。

自今年 8 月 13 日上市以来，贝壳找房的股价一路走高。截至发稿时，其市值已高达 770 亿美金。这个仅成立两年半的公司，以极其迅猛的速度俘获资本市场的青睐，跻身中国互联网企业市值前十名。 

但是，自诞生之日起，或许直到现在，公众对贝壳仍旧有诸多的不理解。贝壳所倡导的「有尊严的服务者、更美好的居住」听起来像是一句难以落地的口号，其创始人经常挂在嘴边的「做难而正确的事」也并没有向外界解释清楚贝壳到底在做什么。 

在公众看来，贝壳是一个找房 App，很多人熟悉它是从地铁上黄轩代言的广告开始的。「海量真房源，省心上贝壳」，这确实是一句概括了贝壳对于消费者的功能的广告语。但贝壳及其背后的链家，对于当下房产交易市场所产生的意义远不止于此。 

链家及其后来衍生出的贝壳找房，在中国互联网商业史上是一个独特的存在。它进入到了一个客单价高、交易频率低、服务周期长、人员鱼龙混杂、服务标准极度不规范的行业。和滴滴打车、饿了么等 O2O 平台的「轻」相比，上述每一个行业特质都意味着「重」，而「重」就意味着「难」。

 2020 年 10 月，一块位于武汉汉阳的贝壳街头广告 | 视觉中国

不仅如此，与其他 O2O 平台不同的是，链家作为房屋中介品牌，成功孵化出贝壳找房平台，将往日的竞争对手们变为平台上的「服务对象」，走通了从纵深到平台、从线下到线上的路。它是反着的，在当下所有互联网公司中，在这条相反的路上走得堪称成功的，只有链家。 

在链家进入行业之前，中国房地产行业甚至没有一家资金托管机构。这对于一个每年十万亿人民币的庞大市场来说，实在是有些不可思议。链家从房地产行业的草莽时代走来，一步步变革了这个「又大又差」的行业。 

今年 11 月，得到 App 总编辑李翔在其系列出版物《详谈》中，记录了其于 2020 年及 2017 年两次采访左晖的对话。

若非如此大体量的对左晖思考的忠实记录，公众们可能很难理解，为什么链家要走平台化路线，以及为什么贝壳拥有如此之高的市值。本文是对《详谈：左晖》部分精华内容的总结。

难而正确

李翔对左晖有这样一个总结。左晖的厉害之处在于，他有能力构建起一个「庞大的线下服务网络」。这个短语中的四个词都非常重要。 

「庞大」意味着规模，管理 100 个人和管理 10 万人是完全不一样的事，规模本身会带来事物复杂度的变化。链家是中国公司中少有的，具备管理 10 万级别团队的公司之一。「线下」意味着这些人需要在同一个物理空间中工作。「服务」意味着这 10 万级的团队跟用户有大量的接触和交互时间。「网络」意味着这个团队的成员彼此间存在协作。这其中涉及到如何建立信任、如何激励协作而不是让团队内部竞争等问题。

左晖的厉害之处在于，他有能力构建起一个「庞大的线下服务网络」|视觉中国

「庞大的线下服务网络」这个短语极好地总结了贝壳的「难」，贝壳不是一个简单的可以展示「海量真房源」并预约经纪人看房的 App，那只是它在互联网世界的表现形式。贝壳的本质是一个「服务网络」，在这个网络里，经纪人共享房源、协作服务。 

要知道，在这个曾经以跳单、抢单、坑一单算一单的行业里，要让这些从业时间平均只有 7 个月的经纪人们信任一个平台，将手中的资源上传到这个平台，并将利益裁决的权利也交给平台，是何等的难。 

尽管贝壳成立仅两年半的时间，但关于如何让行业规范起来，左晖和链家内部从十多年前就开始了思考。这并不是一种情怀或者英雄主义使然，而是像左晖常挂在嘴边的那句话所讲的，「做难而正确的事」，因为这样做的企业将从中受益。 

在早期，链家也和其他房产经纪公司一样吃差价，或许这是出于一种商业意义上的「本能」。既然容易的事有钱赚，那为什么不做。这一过程持续了半年，半年后，左晖发现，赚钱是真实的，客户的投诉也是真实的。 

当和消费者背道而驰的时候，生意是没有办法持续的。这也是为什么左晖认为，让行业良性发展，是一件正确的事。虽然难，但做成了，生意也就成了。 

信任协作网络

虽然每年都会发布一些有关科技的新品，但贝壳的本质，是一家管理公司。 

贝壳的内部有一个核心指标叫做「单边比」，意思是一张单子有多少个「边」，「边」指经纪人，也即有多少经纪人参与这张单子。在北京，贝壳找房的单边比是 6，也就是说一张单子有 6 个经纪人参与。 

这在曾经是不可想象的。且不说最后佣金如何分成的问题，在最初，接到单子的经纪人是否愿意把单子放出来跟其他人协作，都是行业的一大步。 

在北京，贝壳找房的单边比是 6，也就是说一张单子有 6 个经纪人参与 | 视觉中国

在李翔的访谈中，左晖透露了一些细节，比如「不要能干的人」。「我们的理论认为，凡是『能干』的经纪人都是他自认为『能干』的经纪人，凡是自认为『能干』的经纪人都是自私的经纪人，凡是自私的经纪人都是不跟人合作的经纪人。」 

为了构建信任，链家及贝壳策划了很多机制。贝壳的经纪人网络被称为 ACN，是其最核心的竞争力之一。

在这个 ACN 网络里，经纪人按照一定的规则进行房源共享、收益共享。当纠纷产生时，有专门的组织进行裁决。当经纪人被跳单或者被无理取闹的消费者投诉时，平台会对经纪人进行补偿。 

经纪人与经纪人、经纪人与平台间的信任在执行这些策略的过程中被构建。左晖透露，现在链家的经纪人会在拿到房源的一个小时之内将房源上传至平台，而不会将房源握在自己的手中，都是基于这样的信任。 

与此同时，贝壳推出经纪人的信用分，让消费者和与之协作的经纪人对其打分。良币驱逐劣币，才会有更多的良币进来。 

良币的必要涌入

2015 年，链家开始招募本科毕业生做经纪人。由于链家的理念是「不赚取一分信息不对称的钱」，佣金透明化、房源透明化，所有信息都要无差别地分享给消费者。 

由此一来，经纪人的职责就从为消费者输送信息，变成帮助消费者在过载的信息中做解读、挑选。「如果没有经历过 16 年制的标准教育，是很难做到这些的。」 

为了让本科生心甘情愿从事这份比较辛苦、社会地位不高、对个人能力要求又很高的事情，左晖提出了一个数字——1.2，要让经纪人群体的平均工资是社会平均工资的 1.2 倍。 

要让经纪人群体的平均工资是社会平均工资的1.2 倍 | 链家

「有尊严的服务者」是贝壳的三个使命之一，这不单单是工资的问题。左晖认为，钱不是保留人才的核心要素，核心要素是他们要从这个职业中获得快乐。「他在这里正干着活儿，外面来了一个大妈，端着一盘饺子，对他说『怎么还没下班』，把饺子给他吃，我觉得这才是真正能激励他的事情。」 

在北京，链家有 1000 多个门店，其中有 7000 多个经纪人从业超过五年。也就是说，平均每个门店都有 6-7 位深度参与社区生活长达五年的经纪人。在行业的平均从业时长是七个月的背景下，链家培养了这批在房产交易领域资深，又在社区内有深刻人情关系的经纪人。当他们互相连接，将产生怎样的能量，是可想而知的。 

价值观 or 方法论？

或许是因为企业家的身份，左晖的各种经典语录往往被解读成价值观取向的东西，这让他显得不接地气。不过读过李翔对左晖的采访记录后，你会发现他很少说「虚话」。那些浓缩成价值观的句子，更像是从链家到贝壳一路摸索过来后，对沉淀下来的做事方法的一种抽象的表达。 

你可能找不到一个形容词来准确地形容左晖，但一个否定短语可以——「不激烈」。他不关注竞争，但关注正确；他不一言堂，对于他的建议，如果团队非常不愿意做，那就算了；对于自己领导下的组织，他追求最小方差，不要极其优秀，但绝对不能太差。 

对于链家，他始终感到自己是个旁观者。「我不是一个特别较劲儿的人」，左晖这样描述自己，「到今天也是一样，我没有什么当公司老板的感觉」。 

这种对于组织的客体感，以及「不激烈」的个性让链家和贝壳一直处于一种稳健的线性扩张状态。 

如果了解贝壳的根系，你会发现很多如今表露出来的能力，来自于很久以前的一些决策。比如目前贝壳 App 上最具代表性和竞争力的 VR 看房功能，在十年前的链家就已经开始了技术储备。更别说真房源、楼盘数字化等这些需要长期累积才能对外宣布「达成」的成就。 

在外界看来，贝壳的爆发是突然的。但在链家内部，大家的共识是，贝壳在是「10」的时候，外界认为它是「1」，而在它是「100」的时候，外界认为是「1000」。链家一直在线性成长，「就像外人看小孩似的，过两天一看，长得都这么高了。」 

更多的关于链家方法论的梳理，感兴趣的读者可以翻阅李翔的《详谈：左晖》，这本书目前可以在罗辑思维微信公众号、得到 App、当当网买到。

责任编辑：于本一

图片来源：视觉中国、链家、得到App

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