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 王殿甫称，赛格集团投资赛格广场赚了5个亿。本报记者康庄摄
□本报记者金城
实习记者林宇深圳报道
早已于2000年3月退休的前赛格集团董事长王殿甫，这回生生被本报上期报道《赛格系危机》一文拉了出来。3月4日下午两点，曾掌控深圳最大企业之一赛格集团达7年多，在上 世纪九十年代国内企业界风云一时的王殿甫，走进了本报深圳记者站……
“你们对赛格的情况了解太少。如果你们只讲赛格，不点我王殿甫的名字，我一句话都不会说，但你点了我的名，讲了我的事，我就得跟你们讨论讨论，看看说得对不对。”3月4日下午，一走进本报深圳记者站，前赛格集团董事长王殿甫就挑明了自己的态度。
赛格兴衰，可说是南派国企的一个典型。是非功过，先看看67岁的王殿甫如何说？
“1993年的赛格是个烂摊子”
《21世纪》：您强调你自己当年从马福元手里接手赛格，并非由官场下海？
王：1993年的时候，深圳市政府决定调我过来接手赛格。我到赛格之前已经在企业待了十多年，所以说我直接从行政长官向企业经营者的角色转换是不正确的。
当时赛格情况确实是个烂摊子，1993年1月18日，我来到赛格自己都吓了一跳，当时的赛格号称有165家公司，而其中有40家快完了。当年赛格有三大项目，占了赛格38亿元的资金，50多亿的资产，中康生产线出来的都是碎玻璃，成品率只有9%，赛格日立一开始就亏损了1.2亿，当时的赛格没有流动资金，银行也拒绝贷款。
1993年我提出了一个重大战略决策，要以人为本，以效益为中心，打好三大战役。首先要搞好中康、日立和超大电路三大项目，对于中康只能救活；第二是对中小企业必须实行关停并转卖；第三是对原来的企业进行重组，搞资本经营。正是这一重大战略决策的转变，才使赛格走出了困境，迎来了赛格的第二个发展高峰期。
“赛格三星是绝对的亮点！”
《21世纪》：我们先说说赛格中康吧。
王：中康是赛格三星的前身，1988年投资，三家股东初始投资20亿，电子部信息产业集团(CEC)占40%，外经部在港注册康贸公司占30%，赛格集团占30%。
中康引进的是美国康宁设备，生产玻壳。
但当时每条生产线的成品率只有9%。当时其中一家大股东建议停火。如果停火的话就会亏损20亿。深圳市掏这6个亿可心疼啊，所以深圳市坚决要救活。
我找到当时副总理邹家华，我还记得，1993年7月7日，邹家华主持，国务院召开了中康的“遵义会议”。会议的一致意见是中康必须要救活。
中康当时最大的问题是资金不足，设备改造缺乏资金。需要贷款2亿，另外需要2000万的美元购买设备。在邹家华拍板下，最后由工行贷了2个亿，中国银行贷了1000万美元。我找来庞大鹏上台任中康的总经理。
到了1994年底，中康的生产开始正常了，1995年1月就开始赚钱了。当时邹家华就说：中康天亮了。
《21世纪》：中康怎么又变成赛格三星呢？
王：中康虽然走出了困境，但设备改造还没有完成，还需要十几个亿。我就与时任副市长武捷思商量，他是金融方面的专家，他说惟一的办法就是将中康分离上市。
1996年10月，还是去找了邹家华副总理，问他要2亿A股的盘子，当时设想每股6元，可筹资12亿。当时的证监会主席周道炯，对我说，怎么要这么多？只能给1.5亿股。最后赛格三星上市筹资7.9亿。
《21世纪》：上市的时候将中康分离成赛格三星和中康实业，而我们关注到截至2000年底，三星已经为中康实业垫
付了近6亿资金，这种做法是否妥当？
王：当时上市的做法是把优质资产拿出来成立赛格三星上市，而把后勤资产、房地产、模具等分离出来成立中康实业公司。
中康实业的债务是要由中康原来的三家股东来承担的，不应该由赛格三星来承担的。至于怎么还，我觉得，主要是由大股东从赛格三星获得的利润，以及赛格广场的利润来想办法。
《21世纪》：赛格中康1999年引进三星时，许多人不理解，认为既然中康形势不错，为什么还要卖股给韩国人？
王：上市以后还是面临一个问题，彩电产业面临重大竞争。我们必须寻求合资才能发展，所以才有了后来的与韩国三星康宁的合资。当时国家的彩管从球面管到纯平是100%进口，为了配合国家的全局需要，我们决定生产玻壳，可以说是填补了国内的空白。合资解决了技术和市场的问题，1998至1999年实现了三星的现代化改造。赛格三星2000年实现了3.7亿的利润，消化了不良资产2亿，所以在财务报表上显示出来是1.7亿的利润。
《21世纪》：您说赛格三星是赛格集团的一个亮点？
王：今年行业形势非常好。我刚从长虹回来，长虹今年要搞出1000万台，说明彩电要有起色了。玻壳行业也会水涨船高。目前我们在争取韩国三星的股份和技术，前景应该是很不错的。赛格三星是绝对的亮点！一定要抓牢和三星康宁的合资！
“深赛格是产业周期问题”
《21世纪》：去年深赛格的业绩不佳，已经预亏，您认为是什么原因？
王：深赛格去年是遇到了一些问题。
去年赛格形势不好主要有几个原因，一个是全球经济形势不好，对电子行业的影响很大；一个是国内市场形势不好，34寸的超大彩管销路不佳，而彩管价格又降得很低；再一个是去年国家调整了会计准则，所以对财务报表有很大的影响。
《21世纪》：深赛格的法人股有4415万股被强制拍卖，主要是由于拖欠贷款。这对于深赛格有没有影响？深赛格的债务问题如何解决？
王：被冻结的是赛格集团持有的深赛格的股份，才4000多万股，赛格集团有4亿多股呢，不算什么。我认为对于赛格整体影响不大。深赛格向银行贷款的4个亿，主要都给了赛格日立，发展二期工程。2003年肯定能够还清。
《21世纪》：以您对深赛格的了解，深赛格前景如何？
王：深赛格能不能好，关键在于能不能做好三大业务。第一是彩管，主要是赛格日立，去年主要是市场不好，像彩管降价。今年的形势很好，第一季度34寸彩管又供不应求了。就市场前景来说，我觉得CRT(彩显管)要比LCD(液晶显示器)和PDP(等离子显示器)更有优势，因为CRT最容易实现高清晰，成本最低。2000年2月江总书记访问赛格时，我就表示CRT至少还有10年的寿命。
还有日立赛格，一个新的合资公司，已经在龙岗建成投产，生产PRT(彩色背式投影管)，前景也很看好。
第二是赛格股份的电子元器件配套市场，已经建成了亚洲最大的电子元器件配套市场，还在上海和西北建立了赛格的配套市场。这一块的收入很可观，像直接挂赛格的品牌一年就要收取200万。第三是赛格的第三产业，储运公司。去年的利润是600万，今年将达到700万或800万。
《21世纪》：看来您觉得深赛格的问题是暂时性的？
王：深赛格的主导产业方向明确，深赛格的问题是产业周期问题，消化一年，绝对能赚钱。
“华发的资产最干净！”
《21世纪》：深华发2000年虽然摘掉了ST的帽子，但预计2001年的业绩也只有一两分钱，去年又遭受外资抛售，是否说明深华发的情况非常不好？
王：深华发的情况很好。它的利润比较低跟他的行业性质有关。当年我们在华发身上下了很大的工夫。华发的问题在于开始的时候是三大股东，三三制，我们占28%的股份，当时振华方面的人出任总经理。1999年的时候我把陆氏公司的股份拿过来，赛格持股40%，成为第一大股东，但当时想撤换领导班子都换不了。
直到2001年班子的调整力度比较大，经营才有所改善，印纸版上来了，赚了1000多万，物业也搞起来了。华发的资产是最干净的，盘子又小。只要把生产线改造一下，再把物业做起来，会发展得很不错。
它去年遭受外资抛售主要是因为入世消息的刺激，再加上国家开放B股市场，是一个很正常的反应。
“我没有搞多元化！”
《21世纪》：有人说您虽然一直在做减法，但到后几年又忍不住扩张冲动，做起了加法，搞起了多元化？
王：我没有搞多元化。我搞房地产的目的主要还是为了发展高科技产业。
到我退位的时候，赛格的下面总共只有23家企业。当然也还是存在控制不力问题，主要是我心太软。
《21世纪》：但是赛格广场呢？有人说这个深圳第二高楼是您的滑铁卢。
王：赛格集团在1996年的时候效益很好，当时就想盖一幢大厦。赛格方面只出了4000万资金垫底，就开始启动了。其他资金是怎么来的？是由当时的承建单位中建二局和船务公司贷款建起来的。加上赛格股份将原配套市场买了四层支付了1.5亿，还有一楼招标卖了1个多亿，最后银行贷款只用了1个多亿。现在这个投资已经赚了5个亿。
《21世纪》：赛格财务公司的建立包括后来的破产是否与您有直接的关系呢？
王：赛格财务破产是一个金融环境的问题。我是不赞成设立财务公司的。
我上任后就给集团下了死命令，集团对财务公司不能高息贷款；集团本部不要用财务公司的钱。赛格日立、赛意法用的都是招行的贷款，招行是结算单位，不可能把钱放在中心。财务公司欠了赛格三星..3亿，债务由赛格集团来接收，这个钱是一定要还的，赛格集团已经向证监会作了保证。
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