图源：图虫创意寿险市场变幻，个险兴则行业兴。
经历多年高速增长后，寿险行业正在经历一轮深度转型期：疫情影响持续，传统模式代理人增员难、脱落高，新单疲软和续收承压并存……由于个险渠道贡献了寿险业超半数保费收入，各大寿险公司纷纷将个险渠道转型改革视作重中之重。
作为寿险市场排名第三的寿险公司，太保寿险个险渠道保费收入在总保费中占比超过9成。去年以来，太保寿险推出了个险渠道改革组合拳：一是改革代理人考核机制，二是升级代理人“基本法”，三是启动“长航行动”，并将队伍升级作为三大增长点之一……
寿险转型到底如何转？新保增长是否可持续？带着这些问题，券商中国记者近日专访了太保寿险副总经理戴文浩。他表示，寿险销售将从“流量时代”走向“职业时代”，只有建立职业化、专业化的销售队伍，才能真正满足客户的现实需求并激发潜在需求。面对寿险转型，太保寿险的策略是通过结构化的增量和对绩优人力的牵引来实现业务增长。
“结构化转型的效果非常明显。虽然今年我们的招募率并不高，但是绩优人力占比快速提升，渠道效能很高，人均产能上升比较快，一些一线核心市场的保费增长速度亦远高于往年，这是太保寿险今年非常大的变化。”他说。
寿险销售从“流量时代”走向“职业时代”
券商中国记者：当前寿险行业面临很多挑战，行业保费增速仍然低迷，您如何看待这一现状？
戴文浩：这一轮寿险转型已三年多，寿险业特别是个险渠道遇到的挑战还是非常大的：一是人口红利消失对行业带来冲击；二是理财型、趸交型产品淡出市场后，寿险业回归保障需要一定的时间周期。从目前的进展情况看，我们正在正确的大方向下，不断探索尝试各种可能能固化下来的路径。
整体上看，寿险行业目前处于转型周期，以前所谓的靠增员“一招鲜”的路径行不通了，无论是监管要求还是客户需求，都在倒逼保险公司转型。现在的情况是，代理人数量增长也不一定能带来业务增长。我们会看到前两年即使寿险代理人数量有所增长，业务增长速度也在持续下滑。
去年的疫情是一个拐点。去年二月份，代理人没有办法线下见到客户，只能戴着口罩在线上交流，我们更加深刻感受到依靠代理人增员的“流量”来推动业务增长的传统模式难以为继。只有建立职业化、专业化的销售队伍，才能真正满足客户的现实需求并激发潜在需求。
从去年5月起，太保寿险个险渠道大力推动代理人团队的职业化、专业化转型，在人员招募、培训体系和绩效体系导向上，都朝着职业化、专业化方向牵引。这个过程其实伴随着市场角力和稳定规模的现实需要，压力和挑战还是挺大的。
目前看来，我们的改革和转型取得了一些效果，未来还会不断探索和尝试，积累一些有效的管理和技术动作，通过每一次代理人能力提升和区域市场上的成功，来进一步塑造个险渠道的核心竞争力。
“职业化”核心在于“以客户为中心”
券商中国记者：具体而言，如何推进个险渠道的职业化、专业化转型？
戴文浩：商业保险是社会保障体系的重要组成部分，其实站在客户角度，保险需求是很多的。代理人的专业能力和客户需求不匹配，是当前保险销售中存在的主要难题。
今年四五月份，我们对一部分老客户进行了风险保障缺口分析并针对性地为其设计保障方案，结果显示市场潜在需求很大。我们现在还在不断尝试不同类型客户的需求点，看看是否能激发其潜在需求。例如我们发现，重疾险客户对两全险的接受度比较高，但是意外险、车险客户对寿险的接受度就明显低一些。
销售队伍有没有能力去分析客户需求和风险缺口，然后再通过专业能力将客户需求和保险产品进行链接，这是当前寿险行业面临的一大难点。太保寿险现在做的就是不断提升队伍的职业化和专业化能力。
推动职业化的核心在于代理人价值观重塑和个险营销体系的重构。
一方面，代理人需要深刻认识到保险的本质和需要承担的责任。如果代理人自己没有树立职业化的目标，很容易走向销售导向而非客户需求导向。当前太保寿险个险渠道改革的一个重点，即帮助代理人建立更明确的职业目标和更强的职业能力。例如重疾险、长期医疗险、短期医疗险的保障侧重点不一样，但大部分客户并不清楚，代理人要有意识和能力根据客户的需求和消费水平为其量身定制合适的保险保障方案。
另一方面，营销驱动模式需要从产品驱动转向客户需求驱动，通过产品体系、培训体系、销售考核等多方面配套改革，为客户提供完善的风险保障服务和体系，这也是太保寿险近几年持续在推进的工作。
近两年，我们放弃了原来的产品驱动型模式，专注于客户需求挖掘，优化产品体系和训练体系，通过专业技术为客户建立风险保障体系，进而为客户以及客户家庭做好全面的风险保障安排，这也是我们对代理人培训的要点。
例如，产品方面，综合考虑大众的各类需求后，我们发现有几类产品市场需求最大，简称为“三支柱两基础”。“三支柱”包括重疾险、年金险和终身寿险，分别对应客户的健康保障需求、养老需求和资产传承需求。在三支柱产品基础上，“两基础”主要是医疗险和意外险。以后我们可能还会推出长期意外险，这都是有市场需求的。经过持续的改革推进，转型效果已经显现。数据统计显示，公司客户中，今年同时购买重疾险和医疗险的客户占比达到40%左右，较去年同期增长明显。
结构化升级成效显现 绩优人力占比快速提升
券商中国记者：个险销售重在人才，但增员难是当前行业面临的普遍难题。太保“队伍升级”是太保寿险“长航行动”战略实施的重要着力点。目前改革进展如何？
戴文浩：当前行业面临的这一难题，其实与市场需求结构发生变化有关。寿险行业经过前一轮快速发展后，民众的初级保险保障需求被基本满足，但中高端保险需求还存在巨大空白。所以从去年下半年开始，太保寿险的个险渠道在战略布局上进行了调整。
太保寿险的策略是通过结构化的增量来实现业务增长，通过积极推进核心人力（CE）、顶尖绩优（CG)、新生代(CA）三支关键队伍建设，来促进队伍质态提升。“队伍升级”是“长航行动”实施的重要着力点。
一是严格把控“入门关”。变增员为招募。招什么？怎么招？主要是招职业化、专业化的销售人员，通过岗前培训、业务培训等方式，让代理人充分认识保险行业和这份职业的意义，充分理解公司的文化，淘汰掉“打酱油”的代理人，留存下更有职业认知的代理人。
二是通过系统和严格的培训体系，来帮助新人持续提升专业化能力，培训内容除了原有的产品知识、保全技能、法规训练外，还增加了更多增值服务内容。
三是考核上向绩优人力和绩优队伍牵引。去年5月份公司推出了个人绩优体系，对标MDRT（百万圆桌）和IQA（国际品质体系），7月份推出了组织绩优体系。今年1月1日起，公司开始执行新的代理人基本法，我们把这版基本法称为“活力基本法”，主要目的是激活绩优队伍，同时对于绩优组织做强力牵引，激发团队而不仅仅是个人的战斗力。
通过活力基本法的牵引，以及公司整个绩优体系、训练体系、产品体系、服务体系等差异化经营体系的建立，现在太保寿险个险队伍的战斗力明显提升：一是团队信心比较足；二是高产能代理人数量快速增加，今年上半年太保寿险MDRT人数已经超过去年全年，去年在疫情这么严重的情况下，MDRT人数超过前年全年，这个增长率应该是市场同业中领先的，同时，COT（3倍MDRT）、TOT（6倍MDRT）以及1/2MDRT人员也在快速提升。
结构化转型带来的效果非常明显。虽然今年我们的招募率并不高，但是渠道效能很高，人均产能上升比较快，年缴100万和200万以上的保单明显高于去年同期，北京、上海、江苏、浙江等一线核心市场的保费增长速度亦远高于往年，这是太保寿险今年非常大的变化。
推动新保业务的同时，我们持续也加强了对继续率的管控。继续率是品质的基本底线，公司对继续率的管控和考核非常重视，例如，通过继续率不达标的公司采取禁售产品、对机构负责人问责等方式，推动继续率管理落到实处。
关注客群年轻化趋势和需求变化
券商中国记者：结构化转型的成果是否可持续？未来将如何继续推动业务增长？
戴文浩：对于转型改革的前景，我们是很有信心的。一是中国经济是持续发展的，中心城市是其中最重要的引擎之一，市场需求和消费潜力都很大；二是寿险转型不是单一渠道转型，而是与整个公司的转型升级息息相关。个险渠道转型的背后，依托的是强大的“太保服务”生态圈。
例如，太保寿险迭代升级“太保蓝本”，打造客户专属健康增值服务；拓展“生命银行”服务项目，推动从预防到康复的全链条“健享家”服务，满足不同层级客户的健康管理需求；太保集团携手瑞金医院、红杉中国设立了广慈太保互联网医院，推出了家庭医生服务品牌“太医管家”。
通过太保家园，生命银行，太保蓝本，互联网医院，以及保险金信托等“保险+养老+健康”金融服务体系，我们不仅可以通过保险产品满足客户的风险管理需求，还可以满足客户生命周期中关于养老服务、健康管理、资产传承等一揽子需求，为客户及其家庭提供全方位保险服务。例如，“保险产品+养老社区+专业服务”综合解决方案自发布以来,满足太保家园入住资格函发放条件及生命银行细胞存储客户数均已超过1万人。
当然，虽然结构化调整的策略已经在一些一线市场已经得到验证，但寿险转型任重道远，整体队伍转型仍在进行中，一方面我们将稳固既有成果，继续推动代理人结构化转型；另一方面还将对传统优势市场即二三线市场因地制宜实施转型改革。
寿险市场空间很大，我们会围绕客户需求持续关注和挖掘需求点，抓住市场机会激发队伍的战斗力和活力。例如随着老龄化社会加快，客户对养老保险和健康保险的需求会持续增加，我们会在产品体系、服务体系、销售体系、队伍结构等方面不断优化完善，进而更好地服务客户。
我们也非常关注客群年轻化趋势和需求变化。年轻一代的风险和保障意识强，行业潜力巨大，适合通过线上线下融合OMO模式来开展客户经营。7月11日，太保寿险正式发布了“中国太保CA企业家计划”，旨在打造一支符合新形势下市场需要的80、90后高素质金融人才队伍，从而更好地为客户提供覆盖全生命周期的保险服务。
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