处理分歧的方式，决定了你的层次

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作 者：张丽俊

最近，我特别想聊一个话题：分歧。

有人的地方，就会有分歧，大到国与国之间，小到人与人之间，分歧总是无处不在的。

有些分歧，是信息不对称带来的猜疑；也有些分歧，是利益不一致引发的冲突。

在工作中，与意见或想法不同的人发生分歧，是常有之事。

倘若处理得当，分歧会带来更好的成果。

而若处理不当，分歧演化成冲突，会严重影响到人际关系。

处理分歧的方式，决定了一个人的层次。

分歧不可怕，可怕的是没有分歧

你的公司里，你的身边，有没有人来提反对意见，当恶人？

在多年的咨询生涯中，我常常看到这样一种情况：

在一家大公司，决策严重依赖某一个人（一般是创始人）。一旦创始人犯错误，没有人敢于站出来提反对意见。

因为创始人威望太高，下面的人有意见也不敢提，这时候是一把双刃剑，创始人“独裁”，能让这家公司有非常强大的决策力，很快就能做决定并积极执行。

弊端在于老板不是神，也有很多错误，即便是分歧重重，问题重重，别人也不敢说，最后只有一条道走到黑。

有分歧并不可怕，可怕的是没有分歧，所有人都在“上下一致”“一团和气”的假象中装聋作哑，对错误视而不见。

事实上，真理越辩越明，道理越讲越清。很多时候，分歧才是我们获得正确观点的开始。

比如，在创新项目上，团队成员之间的争论，不同观点交锋，能碰撞出新的思想火花，有利于发现问题，并且寻找到解决方案。

美国通用汽车总裁斯隆也非常看重这一点，他主持一个会议，如果会上没有面红耳赤的争论，高层提出的方案得到了全员拥护，他就会宣布：“现在休会，等到有不同意见的时候再开会决策。”

所以，不要怕分歧。坏团队一团和气，好团队都是关起门来吵架，大家拍桌子摔茶杯，把问题都暴露出来。

因为，只有让问题爆发出来，才有可能解决问题。

不回避，将分歧处理在纸面上

什么意思呢？要通过公开、公正的方式处理分歧，而不是以“上不了台面”的方式处理分歧。

所谓“上不了台面”的方式，比较常见的有这两种：

第一种，不公开，暗箱操作。

比如，在绩效考核环节，也经常会滋生分歧。有些人认为考核指标应侧重于个人工作成果，以体现多劳多得；另一些人则觉得团队协作表现也应占据重要比重，以促进团队整体发展。

倘若管理者为了平息分歧，采取暗箱操作，私下给某些成员“开小灶”，调整考核成绩，满足个别诉求。

这种不公平、不透明的处理方式一旦被曝光，会严重损害管理者的公信力，使团队陷入信任危机。

第二种，不公正，用权力压制分歧。

比如，在制定项目方案时，市场部出于对市场趋势的敏锐洞察，主张方案侧重营销推广，以快速提升产品知名度。而研发部则从产品技术特性出发，强调方案应优先保障产品性能优化。

面对这个分歧，如果管理者缺乏有效沟通与协调能力，仅凭个人主观偏好，强行采纳一方意见，打压另一方，这么做看似迅速解决了分歧，实则会让被否定的一方心生不满，工作积极性受挫。

而且长此以往，团队成员间会相互猜忌、抱怨，在协同配合上也必然出现各种问题。

所以，面对分歧时，不要回避，坦诚的态度很重要。

出现了问题，如果你的第一反应是回避和掩盖，不仅问题得不到有效解决，而且还容易使别人产生更多的误解。

作为管理者，你一定要保持开放的心态，尊重下属的想法，包容不一样的意见，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

即使是“毒草”，也让它长在阳光下。

事实有真假，观点无对错

面对分歧时，一定要分清事实和观点，避免无意义的争辩。

为什么很多时候，你说服不了对方？就是因为你混淆了观点和事实，你把个人的观点当成了事实，非要争个对错，论个输赢。

什么是事实？什么是观点？

举个例子，做季度复盘，小A完成20万的业绩，在团队里吊车尾。那么“小A业务能力比较差”是不是事实？这不是事实。“小A这个季度成交20万”才是事实。业务能力差，是你的观点。

事实是可以被证明或验证的，而观点则是基于个人或群体的主观判断。

事实有真假，观点无对错。解决分歧的时候，一定要基于事实，而不是个人的观点。因为每个人基于人生经历、价值观判断、思维方式不同，同一件事也会有不同的看法。

很多时候，换个位置思考问题，你会有不一样的理解。

奈飞在沟通上还有一个办法，叫“反向辩论”。当员工之间有分歧时，管理者就会请员工进行一次公开辩论，不参加的员工做观众和评判。

但是辩论的时候，奈飞会让辩论的人站在对方的立场上去辩论，这样双方就能更好地理解对方观点，最终达到双赢的结果。

另外，在辩论过程中还有一个原则，那就是“把客户放在第一位”。当辩论焦灼的时候，主持人就会问，“讲了这么多，你的这套东西对客户的利益到底在哪里？”如果说不上来，那这个大方向就是有问题的。凡事以客户为中心，也是奈飞文化的一个重要原则。

你看，分歧只是因为不理解，分歧中也是有共识的。

不要“非A即B”，而是要“A+B=C”

面对分歧，通常有两种不恰当的处理方式：压制和妥协。

比如，和下属做绩效沟通，你希望把目标定高一点，这样去倒逼新的方法，但下属认为现在外部环境很糟糕，目标要保守一些，谁也说服不了谁。

这时候，如果你用手中的权力强迫对方接受，这就是压制；如果你想着“算了算了，你说什么就是什么吧“，这就是妥协。

无论是压制，还是妥协，本质上是一种“非A即B”的思维模式，即两个人之间，只能有一个人是对的。一旦发生冲突，要不就是听你的，要不就是听我的。

但这种思维模式，总有一方满意，一方不满意，并非解决分歧最好的方式。

那么，什么是解决分歧最好的办法呢？知名冲突解决专家洛兰·西格尔（Lorraine Segal）提出了一个理论：“A+B=C”。

简单地说，就是在面对分歧时，我们要站在更高的维度上，从“非A即B”的陷阱里跳出来，共同寻找一个让双方都满意的第三种方案。

这是一种合作思维，双方的焦点不再是坚持哪个人的观点，而是在如何解决分歧上。

举个简单的例子，销售部门想要赶紧把产品销售出去，以增加营收。但产品部门则认为，好产品需要打磨，只有测试研发的时间足够长，产品的质量才有保障。

这是很常见的分歧。那么，有没有一种方案C，既能让销售马上卖货，又能持续提升产品质量、维护口碑呢？

其实是有的：可以先发布能满足最基本功能的产品，以价格比较低的内测版进行预售。然后不断接受市场上用户反馈，快速迭代，直到打磨成真正符合市场需求的好产品。

如此一来，销售部门可以获得营收，产品部门可以获得用户的反馈，把产品做的更好。对双方来说，都是一件好事。

所以说，处理分歧时，不要有“非A即B”的二元思维，而是要拔高维度，树立“A+B=C”的合作思维，找到利益的共同点，达成共识。

对分歧的复盘

最后，你要组织相关人员进行复盘。无论结果是消除分歧，达成共识，还是保留分歧，各自推进，你都有必要在事后进行复盘。

从分歧起源、沟通讨论过程到最终解决方案，梳理每个环节，分析哪些措施有效，哪些存在不足。

复盘，不是为了自责，不是为了批判，而是为了重启思考。思考分歧是怎么发生的，为什么采取那样的行为，站在当下的视角再来看是否有优化的空间。

因此，在复盘时，一定要不断地追问这些问题：

第一，当时为什么会出现分歧？根本原因是什么？

第二，分歧发生后，如果解决了分歧，达成了一致，那分歧是真的消失了？还是把意见隐藏下来的伪一致？

第三，观点达成了一致，后续行动思路是否也达成了一致？

第四，如果当时分歧并未达成一致，那是什么因素导致双方的分歧不可调和？

第五，假如重来一次，是否有解决分歧的可能？

根据复盘结果，针对性优化机制。比如，针对信息不对称的问题，可以完善沟通流程，增加信息确认环节；如果是投票决策效果不佳，就调整投票规则。

持续优化分歧解决机制，有效应对未来分歧，进而保障组织和谐、高效运转。

一个人成长最快的方式，就是不断地反思、复盘自己。通过对分歧的复盘，加强自身对分歧的理解、包容和不断调整优化，也能够提高个人的领导力。

最后，总结一下：分歧存在于管理工作的各个环节，有分歧不可怕，可怕的是没有分歧；遇到分歧，不要回避，而是要将其处理在纸面上；要理解事实和观点，事实有真假，观点无对错；在处理分歧时，不要有“非A即B”的二元思维，而是要有“A+B=C”的合作思维；最后，你要对分歧进行复盘。

（转自：正和岛）

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