国君化妆品｜从宝洁看化妆品集团的品牌矩阵建设——化妆品基础研究框架系列之一|宝洁_新浪财经

　　炒股就看金麒麟分析师研报，权威，专业，及时，全面，助您挖掘潜力主题机会！

核心结论

投资建议：我们认为渠道红利过后未来国货美妆公司将沿产品升级-品牌化-集团化的路径成长，需要关注各公司对细分行业需求的快速反馈、自身产品洞察/营销/渠道的能力、以及组织架构及执行力等管理要素的建设。建议增持：1）线上数据强劲，预计业绩持续向好的珀莱雅、巨子生物、丸美股份，以及当下估值较低、有望边际改善的水羊股份、福瑞达。2）预期触底，后续有望迎来拐点的贝泰妮、上海家化、华熙生物等。受益标的：上美股份。

当下需关注国货品牌矩阵建设，宝洁为全球日化多品牌集团范本。多品牌建设对于美妆集团长期稳健增长具备必要性，当下多家上市公司子品牌培育迎来突破，本土美妆公司集团化逻辑有望逐步清晰。“百年老店”宝洁公司为全球日化龙头企业，FY2022营收、净利润802亿、147亿美元，拥有织物家清、婴儿&女性&家庭护理、美容、健康保健、理容五大部门，旗下包含汰渍、帮宝适、护舒宝、海飞丝、OLAY等多10亿美金以上的知名品牌。

通过基础研发+市场洞察，宝洁实现了品类扩张、完成以功效定位区隔的品牌矩阵建设。品牌矩阵的建设关键在于在公司自身能力圈范围内实现品类扩张，同时在品牌设置时通过梯队建设在覆盖人群、需求扩大时减少内耗。宝洁在日化领域的基础研究积淀较深，研发创新助力品类拓展，同时注重与市场需求的结合；同一品类之下宝洁按功效推出细分定位品牌、并注重坚守品牌定位，以此避免定位重合造成的内耗。传统化妆品集团品牌矩阵多以价格带/品牌调性划分，我们认为随功效护肤的崛起会有更多品牌以“功能”为定位、但需综合考量品牌拓展边界问题。

宝洁管理半径的扩大依托品牌经理制度、人才培养体系和不断调整的组织架构，此外单品牌建设能力在多品牌阶段得到复用。宝洁以市场部为核心的品牌经理制度是其多品牌管理的关键，成熟的人才培养体系使得在品牌扩张时人才能够跟上，并通过变化的组织架构高效调配人力资源，宝洁的组织架构随着战略的扩张和收缩较为同步放权和集中，利于平衡对外和对内效率。在明星品牌建设中宝洁锤炼了其渠道、营销、产品、供应链能力，在多品牌阶段得以复用。宝洁崛起于渠道、媒介较为中心化的时代，渠道和营销是消费品品牌建设的基础，曾使宝洁形成触达壁垒，信息碎片化时代深度分销方式发生变化；洞察驱动产品创新，提高宝洁新品成功率，当下产品功效为王，消费者洞察的价值进一步放大。

风险提示：需求疲弱、行业景气度下行；品牌端竞争加剧；新品表现及新品牌孵化效果不及预期。

导读

我们在年度策略等过往多篇报告中率先提示关注国货美妆公司的多品牌建设进程，目前多上市公司在子品牌培育中迎来突破，对公司层面业绩的持续增长形成重要助力，渠道红利过后未来国货美妆公司将沿产品升级-品牌化-集团化的路径成长。本篇报告我们基于“快消界黄埔军校”、全球日化龙头集团宝洁的复盘，为投资者提供集团化建设能力的分析框架。从单品牌到集团化，我们认为需要解决两个核心问题：

1）战略：建设什么样的品类矩阵和品牌梯队？核心在于综合考量市场需求和自身能力，在覆盖人群、品类扩大的同时通过品牌差异化减少内耗。宝洁深耕功能性属性极强的日化品类，因此在品类拓展上以供给端研发创新为基础、结合市场洞察，深厚的研发基础使其在日化领域不断拓展品类边界；品牌设置上基于市场洞察围绕不同功效卖点设置细分定位，扩展品牌矩阵，不断提升客群及产品覆盖度。

2）管理：如何将单品牌的经验复制到多个品牌中？具体需要着力的包括：组织架构设置，人才培育以及单品牌能力的复用。宝洁围绕市场部的品牌经理制度以及成熟的人才培养体系是其扩大管理半径的基础，组织架构助力调配人力资源，随着战略的扩张和收缩较为同步放权和集中，利于平衡对外和对内效率。能力建设上，宝洁崛起于渠道、媒介较为中心化的时代，多年发展锤炼了品牌化阶段扎实的能力要素：渠道不断加强对于终端的把控下规模效应明显，营销端形成系统化的品牌建设、中心化媒介助力推广资源垄断，研发端以洞察为核心提高创新效率，此外生产端降本从供给端助力竞争优势形成。

正文

1. 当下为什么关注多品牌建设？

1.1. 集团化的长期必要性：打开天花板、提升稳定性

1.2. 当下国货多品牌矩阵建设已有突破，有望成为第二增长曲线

2. 宝洁：多品类、多地区扩张的全球日化龙头

3. 战略复盘：市场需求和基础研发双线推动品牌拓展

3.1. 1837-二战：蜡烛+肥皂起家，上市后完善架构，内研拓展洗衣粉、酥油

3.2. 1945-2000：多品类集团基础奠定，开启全球化

3.3. 2000-2008：美护品类快速发展、海外占比超越本土

3.4. 2009-至今品牌精简后温和复苏

3.5. 总结：研发创新助力品类延展，一品多牌顺应需求设置功能定位

宝洁以研发创新为基、结合市场需求进行品类和品牌扩张；一品多牌，根据功效形成品牌梯队。宝洁在日化领域的极深的基础研究积淀助力其品类能力圈的扩大，在品类拓展时以研发创新为主、并结合市场需求，如开发洗衣粉汰渍时对化学清洁剂的研究使得宝洁推出洗发水和牙膏品牌、推出帮宝适纸尿裤基于对纸制品制造工艺的内化和改良。同一品类之下宝洁按功效推出细分定位品牌、并注重坚守品牌定位，以此避免定位重合造成的内耗，便于增加其货架覆盖率，如洗发水品类飘柔“柔顺”、海飞丝“去屑”、潘婷“滋养修护”、沙宣“专业造型”。全球布局的业务使其多品牌矩阵发挥到最大价值，可以根据不同市场的需求较为灵活的调度品牌进行推广。

传统化妆品集团品牌矩阵多以价格带/品牌调性划分，与过去化妆品的品类属性有关；我们认为随功效护肤的崛起会有更多品牌以“功能”为定位、但需综合考量品牌拓展边界问题。我们发现传统化妆品集团如欧莱雅、雅诗兰黛以价格带或品牌调性进行一品多牌的构建，原因或在于：过去化妆品品牌属性大于产品属性，品牌调性和个性化的表达重于功效，同时消费者的功效诉求并不明确和精细、难以完全按功效划分品牌；但作为可选品类不同人群可负担的价格带差异较大，对应价格带产品的购买场景也不同（高端百货、大众CS），所以多以价格带为主划分，本质上是按客群购买力和身份、审美等差异化的诉求区分品牌。宝洁因以日化为主，产品功能性很强、重产品而非调性，而且日化作为更必需的品类价格带比较窄、渠道趋同，所以适合按功效划分。但目前，在社交媒体的成分、配方、肤质等教育下，功效化成为化妆品行业发展的大趋势（特别在护肤和洗护领域），以功效定位切入在0-1阶段能帮助品牌明确卖点、迅速建立差异化心智，但若维持单一功效定位，后续或需花费更多心力解决如何在产品线延展的同时不稀释品牌资产。

4. 管理复盘：组织灵活+人才培养扩大管理半径

4.1. 百年老店的掌舵者们：从家族企业过渡到职业经理人，内部培养、市场部出身居多

宝洁的核心领导人均在公司内部任职多年，市场部出身为主、同时具国际业务管理经验。1837-1934年宝洁领导人均为创始人家族，在第三代领导人库柏推动宝洁上市后，此后采取职业经理人制度。宝洁的CEO基本从校招培养，在升任至CEO前在宝洁有30年左右的工作经验，熟知宝洁企业文化及内部管理体系，积极推动组织变化和变革；履历背景以市场部（MKT/branding team）出身为主、多有国际业务管理经验，由于品牌经理制是宝洁的核心制度，市场部作为公司核心部门、主权相对较大，在品牌战略、各部门沟通协调及工作推进等对管理者有很高的要求和训练。

4.2. 组织架构演进：应对外部拓展或内部增效灵活放收

4.3. 人才培养：高标准筛选+体系化培训成就快消“黄埔军校”

4.4. 总结：体系化培养复制人才，适应业务放收的品牌经理制度实现有序运转

多品牌战略对管理能力的要求大幅提升，体现在机制和人才两方面。1）机制/架构方面：由于多品牌存在职能、品牌两条业务线（跨国公司还包括地区作为第三条线），需要解决各品牌、各职能之间的关系，以及职能-品牌交叉时的权责归属，并设置对应的汇报流程和考核KPI机制保障执行度；宝洁以品牌经理制为核心、各品牌相对独立利于各自发展，市场营销部门话语权较重，在考核体系上，对于各职能部门采取品牌-职能双向考核，利于其他职能部门配合品牌战略。2）人才方面：单品牌主要依靠负责人的个人能力，多品牌对于各岗位人才的需求量成倍增长；宝洁形成了系统化、标准化的培养体系，从校招开始批量培养内部人才，对公司更了解、忠诚度更高。

不同组织架构具备不同的优点，需根据市场环境和公司目标动态调整，决定放权和收权。权限下放（典型是多利润中心的事业部架构）是提高对外部市场反馈效率的重要手段，利于业务快速扩张，但弊端是不利于内部协同、且过细的拆分有可能产生组织冗余及内耗；权责集中（典型是中台控制）的优势是利于统一内部资源调度、提高一致性，利于公司战略自上而下的执行，但弊端是对外部变化反应速度慢。宝洁组织架构演变先随着业务变多逐步细化扩张、权力下放，然后为了避免内耗和整合精简架构：随品牌增多1931年设置品牌经理（扩）；二战后随国际化形成区域-品牌矩阵型架构（扩）；1987年应对品牌间内耗设置品类经理协同管理品牌（收）；90s形成多利润中心模式（扩）；1998年“2005专案改革”设置全球事业单位GBU从品牌建设维度进行各区域控制（收）；2000年继续推行专案改革架构并精简GBU（收）；2019年为加强区域市场竞争效率进行权限下放（放）。

5. 单品牌能力与资源复用：渠道、营销、研发、生产

5.1. 渠道：与时俱进、加强终端把控，线下深度分销造就壁垒

5.2. 营销：洞察+定位+大渗透的系统方法论

核心：系统性的品牌营销理论、体系化的流程打法和品牌经理等制度保障使得宝洁能够培育多个明星品牌。宝洁的营销体系是一套由营销理论到组织管理、市场研究、营销战略、销售策略配合的组合拳。在营销理念上，宝洁系品牌推崇“大渗透”，即以渗透率（拉新）驱动品牌增长；在策略制定上，以市场研究为基础，挖掘品牌定位，通过产品、价格、营销、渠道配合品牌战略的落地和执行；在品牌沉淀上，强调“品牌形象的持续性”，认为品牌和产品在传播过程中要保持信息、视觉、语言和风格的一致性，才能使得消费者真正将独特性要素与品牌绑定。品牌经理制度下市场部足够的话语权作为配套机制使得宝洁能够自上而下的进行体系化品牌建设，避免销售主导下短视、缺乏体系化和研发主导下缺乏市场敏锐度等诸多问题。

5.3. 研发：以洞察重新定义研发创新，平衡投入与收益

5.4. 生产供应：写在日化基因里的成本控制

对于日化品类，成本领先是较为重要的战略，宝洁的生产制造降本能力也在多个产品中起到了重要作用。典型案例包括：1）象牙香皂诞生时利润较薄、需要生产端较大的规模效应，宝洁在1880s兴建新工厂，产能扩张的同时机械化系统化流程大幅提升，带动宝洁从手工作坊式生产向大规模生产转变。2）宝洁的生产降本在整个纸制品事业部发展（后为婴儿、女性、家庭护理事业部）起到了重大作用，其中最具代表性的是帮宝适纸尿裤的诞生。宝洁开发的一次性纸尿裤帮宝适为了取代传统纸尿裤，在材料、工艺上都进行了改良，成本较高，导致消费者购买力难以支持，同时高昂的价格使得帮宝适只能在药店销售、渠道体量较小难以产生规模效应降本，陷入负循环。为了解决制造问题，宝洁经过多次生产工艺改良、削减原料及制造流程成本，但仍无法使帮宝适成本降至理想情况。最终宝洁工程师开发出了能高速组装纸尿裤的连续流程机器，最终使得帮宝适成本降至渠道及终端消费者均可负担的水平，上市后大获成功。

5.5. 总结：品牌化阶段稳固渠道、营销及产品能力，多品牌将其放大

渠道、营销、研发（产品）、供应链等能力需要在单品牌阶段形成，才能在多品牌阶段得到复制和运用：

渠道和营销是消费品品牌建设的基础，曾使宝洁形成触达壁垒；但渠道、媒介为快变量，宝洁在互联网时代略显乏力。雷富礼指出要在“两个关键时刻”赢得消费者，“第一关键时刻”为当顾客购买产品的时候，主要指代的是渠道和营销执行（由MDO负责），“第二关键时刻”为顾客购买产品后使用时，主要指代的是产品（研发）和品牌建设（由GBU负责）。过去渠道和媒介中心化时代，宝洁通过深度分销+大媒体轰炸对“第一关键时刻”形成了垄断；同时过去消费者对产品认知能力较浅、以及日化品类本身功能属性强而品牌差异度弱，使得渠道和媒介的占领成为首要竞争要素，进一步形成渠道、品牌、生产端的规模效应。在国泰君安消费团队提出的“消费三重境界”理论中，我们认为渠道及营销相对产品（研发）和品牌而言，是短周期变量、但爆发性较为明显，因其直接触达消费者、而商业模式容易发生变化。而在互联网导致的渠道、媒介碎片化时代，宝洁未能跟上，与公司体量过大带来的管理难度高、线下壁垒反而成为掣肘、地区放权度和灵活度不佳、以及宝洁人才体系相对封闭均有关，被众多新锐品牌以及更灵活的对手（如欧莱雅）夺去份额。

信息碎片化、产品功效为王的时代呼吁新的触达及渗透打法。宝洁系品牌核心理念是“大渗透”，即以持续提升渗透率（拉新）为品牌增长的第一要素，因为消费者是不忠诚的、对品牌差异度不敏感的、存在“双重危机定律”——顾客越少忠诚度越低。在过去的中心化渠道/媒介、规模化品牌时代所向披靡，但渠道/媒介去中心化、产品差异化逐步显露的时代，品牌进行“大渗透”的方式路径有所变化：1）渠道方面：线下相对壁垒更深，线上移动货架难以构成渠道触达的壁垒，但各家运营、数据反馈能力确有差距，需要通过放权和团队建设提高运营效率；2）媒介方面：需要搭建好KOL传播矩阵、进行信息的深度分销；3）产品洞察取代规模本身成为正反馈的来源：过去渠道媒介集中度高，规模化品牌在渠道和媒介的边际效率更高，但在碎片化营销及媒介造就产品差异化的时代，消费者对产品认知度更高、后续产品体验的反馈和传播更容易，KOL等信息分发主体也需通过科学说理来形成其赖以生存的内容、驱动消费者购买，我们认为当下更需将洞察（产品卖点及内容传达）提为竞争要素之首，以产品驱动渠道和营销。

洞察驱动产品创新，利于提高新品成功率和研发效率。尽管宝洁具备强大的基础研发实力，但与市场洞察的结合以及创新项目的风险管理平衡是其持续增长的核心，特别是雷富礼时代将宝洁的创新模式由技术驱动转变为消费者拉动，将“消费者是老板”提到了新的高度。在探讨研发实力时，市场通常将研发与基础研发划等号，但我们认为，评价消费品的研发最重要的是洞察；而在电商、社媒为主的数字化时代，对消费者洞察的工具更多、反应更敏锐，将消费者洞察上升至战略高度、配合创新体系构建等组织管理的支撑，国货将会真正走向品牌化、集团化的路径。

6. 投资建议

我们认为渠道红利过后未来国货美妆公司将沿产品升级-品牌化-集团化的路径成长，需要关注各公司对细分行业需求的快速反馈、自身产品洞察/营销/渠道的能力、以及组织架构及执行力等管理要素的建设。建议增持：1）线上数据强劲，预计业绩持续向好的珀莱雅、巨子生物、丸美股份，以及当下估值较低、有望边际改善的水羊股份、福瑞达。2）预期触底，后续有望迎来拐点的贝泰妮、上海家化、华熙生物等。受益标的：上美股份。