德恒案透露德隆秘密 不过是巨型老鼠会

　　德恒案雄辩地说明，德隆的秘密即其实质不过是一个非常非常大的老鼠会

　　本刊记者 凌华薇/文

　　这个时代的金融“大鳄”们是“幸运”的：数不清的五鬼搬运的机会等待其临幸仅是其一，他们头上还奇迹般地一直顶着“金融奇才”的光环。

　　如果你相信充斥于业内及媒体上的各种传说，你只好相信，他们具备不可言说的才能，拥有无法企及的洞察力，有战国策士的纵横捭阖之术，有令人一见心折的领袖魅力。

　　他们掌握着一种叫做“财技”的神秘力量。他们长袖善舞，他们妙手空空，他们无所不能；如果万一垮台了，那一定是“天负我”，而他们于是成为“悲情英雄”。谓予不信？想一想2001年的K先生(吕梁)，想一想2004年的唐万新。

　　但这是幻觉。

　　6月7日至8日在重庆开庭的德恒证券非法吸收公共存款案，无情地揭开了罩在德隆及所有类似近来金融传奇故事之上的最后一层面纱。面纱后面，则暴露出“金融奇才”们的最后一个秘密：他们不是天才而是赌徒，所谓财技，是他们时时刻刻都在孤注一掷。他们的核心竞争力，就是不惮以别人的钱来豪赌，越赌越大。

　　此次被押上被告席的七名人士均供职于德恒证券。德恒证券是德隆所控制的金融机构之一，在德隆体系内部归于上海友联管理研究中心有限公司(下称上海友联)管理；而上海友联则是德隆金融业务的枢纽，直接听命于德隆最高负责人唐万新。

　　此次德恒案主要被告人为求脱罪，不得不力证德恒之所以从事被控事项，乃出自友联之操纵。被告之一韩新林的律师陈敢在辩护词中详细叙述了友联的操纵过程、手法等。检方亦当庭出示唐万新讯问笔录。这些材料清楚地揭示，德隆自2002年以后突进金融领域，并非出自高妙的战略构思，而是服务于一个非常直接的目的——填窟窿。

　　2001年底，德隆最早控制的金融机构，也是其早期最主要的融资机构金新信托出现挤兑，无法兑付的客户资金高达41亿元之巨。在任何一个正常的环境中，破产是惟一之举。但这不是德隆的选择，也不符合唐万新的风格。很明显，唐万新相信，解救金新信托以及德隆于灭顶之灾的惟一办法，就是将金新信托正在做的事情——委托理财炒作德隆所控制的三家上市公司股票——做得更大。

　　2001年12月28日，德隆历史上最重要的一次会议在杭州召开。唐万新紧急召集了德隆八名董事参会，确定唐亲自主管德隆金融枢纽上海友联。数日之后，2002年1月2日，上海友联执委和下属各金融机构的负责人20余人在金新信托上海总部召开会议。唐万新说：“我就是负责救火。”

　　上海友联的前身是上海友联经济战略管理研究中心有限公司，于2001年6月5日由原重庆证券、金新信托注资在上海成立，2002年8月30日改为现名。

　　唐万新定下的大策略叫作“全员收购”——八名董事会成员齐上，全面动员德隆上下以收购新金融机构为第一要务。这背后蕴藏的是赌徒的理性：如果一个锅盖盖不住两口锅，那么两个锅盖能不能盖住三口锅？如果这也不行，那三个锅盖还能盖不住四口锅？

　　一个成熟的市场及其监管者，本应当有能力约束住他们的膨胀。但很明显，在2001年底，这种约束对于德隆来说，如果不是不存在的，至少也是失效的。

　　一年以后，唐万新的“全员收购”策略结出了硕果。到2002年底，德隆已经控制了德恒证券(原重庆证券)、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源证券、伊斯兰信托和大江国投等德隆系七家金融机构。这些机构都由上海友联统一管理。至案发前，这个数字更膨胀为20家金融机构。

　　上海友联对旗下金融机构的控制遍及战略、人事、财务。比如说，上海友联可以“应各企业要求”向各企业推荐董事长、总经理及监事长、财务总监等核心管理人员。各金融机构的战略规划部、人力资源部和财务部等几个主要部门，都直接与上海友联的相关部门衔接并向其汇报，每个机构还有一名高管，总体负责和上海友联的衔接。

　　每天下午4点，上海友联都会召开“头寸会”。所谓“头寸会”，即德隆内部的资金调度会。从2002年1月到2004年4月15日(德隆系股价崩溃之日)，日日如此，除了极少数例外，也几乎是日日火烧眉毛。

　　“头寸会”是不留记录的。每个金融机构当天的危机程度、相关数据特别是“头寸”要写在黑板上。唐万新根据风险程度逐笔拍板，以决定哪一笔头寸解决哪一笔危机，传言称“精确到每一块钱”。为防信息外泄，每天“头寸会”上报来的统计报表会后用碎纸机碎掉。一般开会的时间——其实也就是唐万新逐笔拍板的时间——在10分钟左右。

　　“头寸会”使唐万新能迅速地在旗下数家金融机构自如转移资金——尽管这些家金融机构均为独立法人——以应付危机。它必然导向两个结果：其一，任何一家金融机构自身的危机，会立即传导到整个系统；其二，唐万新以扩大委托理财规模以救委托理财亏损的策略，也迅速地复制到旗下所有金融机构。事实上，缓解德隆资金饥渴，本就是其入主金融机构的首要动因，如果不是惟一动因的话。

　　从2002年开始，固定保底收益的资产管理业务在上海友联的控制下，成为各证券、信托等公司最主要的业务。各金融机构都有负责融资的客户经理在外寻找个人、法人、金融机构。融资的形式有国债委托理财、三方监管、委托理财三种，共同点是对客户承诺保底收益，一般是年利12%—15%，有时高达22%。一般与客户签订的委托合同分为主合同和补充协议，在主合同中不体现任何承诺保底收益，以规避监管。

　　在唐万新的主持下，上海友联设计了一个庞大的“拉”资金计划。一张全国18732家年销售收入5000万元以上的企业名单，被作为重点客户按地域分配给了德隆旗下数家金融机构。友联根据自身控制金融机构营销网点分布情况，首先确定长三角、珠三角、环渤海湾及成渝地区的749家上市公司和集团作为第一批目标市场和客户，同时对各金融机构分配了具体的上市公司拜访任务。其中，分配德恒证券330家、恒信证券80家、大江信托66家、伊斯兰信托283家。

　　上海友联还给拉资金穿上华丽的外衣。2003年5月12日，上海友联向各金融机构发出紧急通知，必须在5月内完成“重点客户服务中心”组建工作，目的是为搭建结构性营销组织。各金融机构设立重点客户服务中心后，按省建立区域营销组织，开始对各省重点客户上门拜访，将旗下金融产品展开“标准化”营销。

　　在此期间，德隆还控股或参股了一系列城市商业银行，如昆明市商业银行、南昌市商业银行、长沙市商业银行，以及株洲市商业银行。这些机构在危机的不同阶段都被纳入德隆的“救火”行动。德隆还从旗下非金融类公司中以理财、存款、拆借等名义调动资金救急，其中从上市公司中调集28亿元，非上市公司中调集10亿元。

　　除了高息利诱，为激励各公司积极开展业务，友联还制定了奖励基金以奖励公司高管团队；如果达标，则融资额在40亿元以内者将提取1‰，40亿元之者则提取1.5‰。这是一套成本高昂的激励机制。根据上海立信长江会计师事务所专项审计，仅德恒证券批准的中介费即达1.26亿元，而其他理财费用计1.397亿元。所谓中介费，系支付给中介方的费用，理财费用系支付公司委托理财业务人员的奖励费用。

　　唐万新的全员收购最终没有成功，只是造成了更大的窟窿。

　　——2005年6月7日，重庆检察院公诉书指控，“截至2004年7月27日，德恒证券以开展资产管理业务为名，以承诺保底和固定收益率的方式，向413家单位和772名个人变相吸收资金208.891866亿元，至案发尚有68.08612亿元客户资金未兑付。”

　　——2004年10月5日，国务院有关“德隆系金融处置工作会议”的相关资料显示，整个德隆系统旗下金融机构负债 高达340亿元。另据了解，至案发至少有有200多亿元未兑付。

　　“德隆的秘密是唐万新做了一个非常非常大的老鼠会。”在旁听德恒案庭审后，一位业界人士评论道，“老鼠会的命运你们都是知道的。”-

　　(本刊记者叶逗逗、胡一帆、陈慧颖对此文亦有贡献）