亚马逊的成功之道

原标题：亚马逊的成功之道 来源：电商观察者

来源：雪球App，作者： 电商观察者，（https://xueqiu.com/7170501957/133134693）

财务表现

2018年亚马逊净销售额2329亿美元，同比增长31%，运营利润124亿美元，同比增长203%，净利润101亿美元，同比增加232%。AWS 营收73亿美元，同比增长47%，广告营收超过 100 亿美元，同比增长接近100%，显示出亚马逊货币化依然存在巨大提升空间。2018年第三方商家销售额约为1600亿美元，同比增长22.5%，占总销售额的58%以上，亚马逊对三方商家按照抽佣方式获取服务收入，佣金按照不同产品品类从8%到25%不等，平均下来大约为15%，预计总计佣金规模为240亿。截止2018年亚马逊在全球17个国家和地区提供Prime服务，付费会员总量高达1.36亿，会员年费99美元或每月12.99美元，这意味着亚马逊2018年至少获得140亿会员费。亚马逊北美自营商品销售属于低毛利业务，平均毛利率在20%-25%，净利率在2%-3%。而AWS收入（利润率30%以上）、广告收入（利润率30%以上）、平台服务收入（利润率30%以上）和会员费收入（利润率90%以上）属于高毛利业务，2013年后包含上述高毛利润收入开始迅速增长，到了2016年其它收入占到了30.4%，使得亚马逊总体毛利率从以前主要靠自营销售商品的20%-25%的低毛利区域提升到33%以上的高毛利区域，彻底拉开了其与传统零售商的生意毛利率属性。亚马逊一直将现金流作为评价公司健康水平的第一指标，在前20年发展过程中，其利润一直被投入到为了长期价值的发展项目中，但是其运营现金流一直是健康的，2018年财年，运营现金流为307亿美元，较上年同期的184亿美元增长67%；自由现金流为194亿美元，较上年同期的83亿美元增长134%。亚马逊的营业收入从2002年的39亿增长到2018年的2329亿，年均复合增长率超过29%，而同期美国社会总零售额年均增长低于5%，零售巨头沃尔玛的年均增长率只有7.3%，美国表现最佳的传统零售企业好市多年均增长率也只有10%。

发展历程

根据最新Brand Finance在达沃斯世界经济论坛上，发布的最新全球品牌500强报告，亚马逊继续保持了全球最有价值的品牌称号，名列全球品牌第一。2019年2月3日，德勤发布《2019年度全球零售商力量报告》，该报告基于2017财年（截至2018年6月的财政年度）的公开数据确定了全球250家最大的零售商，全球最大的在线零售商亚马逊上升至第四位，考虑到亚马逊多年来营收增长率年远远高于传统实体零售企业，亚马逊的名次现在还会继续前移。亚马逊是全球最大的电子商务公司，下面从其初创成立、扩品类、国际化、Prime会员、云计算、IoT智能产品方面简要概述其成长并飞速发展历程。

成立并成为最大图书电商：杰夫.贝佐斯于1995年7月16日向亲友集资100万美元创立，开始亚马逊仅仅售卖图书这一最标准化品类商品，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。经过快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势，上线三年后，亚马逊就被《福布斯》杂志称为世界上最大的网上书店，亚马逊也从此改变了人们的购书方式。

扩品类引入第三方平台商家成为综合网络零售商：基于图书领域的巨大成功，贝佐斯认为电商很重要的优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊的首要战略考虑，基于此，亚马逊于1997年启动了品类扩张，在1998年4月收购了互联网电影资料公司，同年6月又上线了音乐商店，仅一个季度亚马逊音乐商店的电商销售额就已经超过了传统以租赁为主要经营模式的传统销售商，成为最大的网上音乐产品零售商。2000年，亚马逊上线了第三方市场，从“纯自营”发展到“自营+第三方商户”共存的网络零售平台，更多的商家可以利用亚马逊平台销售商品，更多的商家带来更多的选择，更多的选择提升了消费者的体验，更好的消费体验带来了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入驻，此后亚马逊通过持续的品类扩张，商品从单纯的图书、DVD，软件扩充到家电、消费电子、服饰百货、母婴玩具、食品等全品类，并在2000年亚马逊发展成最大的综合网络零售商。这是一套明显的运营逻辑，纯自营是好事，但是想快速发展、提升GMV、提升用户活跃度、纯自营就会拖后腿了，必须团结一切可以团结的力量。而且，因为亚马逊可以从第三方卖家收取相关费用（佣金等），本质是，这就摊薄了成本，同时提升了业绩。

国际化成为全球化企业：除在美国本土当之无愧的坐上网络零售的第一把交椅之外，亚马逊的国际化扩张也相当成功，其在1998开拓了英德两国业务，2000年开拓了法国和日本业务，2002年开拓了加拿大业务，2004年通过收购中国的卓越网开拓中国业务，2010年开拓了意大利业务，并在2017年通过收购中东SOUQ平台开拓中东业务。截止2019年上半年，亚马逊已经在全球200个国家/地区开展了电商业务，在加拿大、英国、西班牙、法国、意大利、德国、日本都稳坐在线零售第一的交椅。亚马逊早就成为全球用户数量最大的零售网站，全球约有20%的独立用户使用亚马逊的零售和拍卖网站，截止2019年上半年，近一半的销售额来自北美以外市场，30%的Prime用户来自海外，亚马逊全球独立用户数量也达到了2.822亿。在业务形式上，亚马逊国际业务分为：1）本地化业务：通过所在国家/地区的卖家为所在国/地区的消费者提供本国货源的电商业务；2）所在国的实物进口业务，也就是所在国的跨境电商业务；3）所在国的实物出口业务：也就是亚马逊的“全球开店”服务，通过亚马逊搭建的国际间物流，方便所在国的制造商将产品通过亚马逊的渠道销往国际买家；4）所在国的虚拟商品商品和云计算服务业务：2016年推出的全球PrimeVideo和电子书服务已经渗透了200多个国家，2006年推出AWS，在欧美市场基本处于垄断地位，在全球其他国家，也处于第一梯队优势地位。

Prime会员服务：借鉴Costco的会员制带来的巨额服务收入和超高的忠诚度，亚马逊创始人贝佐斯也在2005年推出其Prime会员服务，并由此发展出了后来更为著名的“飞轮效应”。Prime最初会员年费为79美金，对应免费服务权益为免费2日达，并在2014年提高到99美金，服务内容随之增加了无限音乐、无限图片储存、部分地区免费当日达。随着亚马逊Prime会员提供的物流服务尤其是国际化服务能力的进一步增强，以及数字媒体服务项目的增加，Prime年费进一步提升到119美元，服务增加了免费当日达和次日达、Prime视频、无限音乐播放、图片储存和阅读体验。虽然会员费过去提价了2次，但是会员数量却不断走高，截止2019年上半年，其付费会员数量增长到1.36亿，超过会员制最成功的鼻祖Costco的1亿，另外亚马逊Prime第二年续费率约在95%以上，其第一年续费率超过90%，充分显示亚马逊Prime会员能提供给用户“物超所值”的权益。目前亚马逊提供3种会员服务：1，每月8.99美元的月度Prime Video，服务内容包括无限视频；2，每月12.99美元的月度Prime；3，每年119美元的年度Prime，三种会员的权益相同。数据显示，会员服务不仅为亚马逊提供数以百亿计的收入，而且Prime会员的平均消费金额要远远超过非会员用户，2018年财报数据显示：亚马逊Prime会员平均在亚马逊消费1400美元，非会员则只消费约600美元，不及会员的一半。

经营成功之道

市场上解读亚马逊成功之道，比较主流的是“飞轮说”，运营（以用户为中心、第三方平台、Prime会员）作为第一层次的飞轮，提供了平台发展的最初动力，意识到综合电商的巨大战略价值，亚马逊于2000年从纯自营转向“自营+三方商家”的平台策略，大量引入的第三方商户丰富了商品品类，为平台吸引了更多的用户，Prime会员服务又增强了用户的忠诚度，反过来又吸引了更多的商户入驻亚马逊平台；“技术设施+技术”作为第二层次的飞轮解决了平台效率问题，当亚马逊的商品数量指数增长后，纯运营就面临成本暴涨的压力，而且可能效率并不会提高，亚马逊的应对策略是，继续加大基础设施投资和技术投入以此提高效率，基础设施包括物流网络的搭建和自动化水平的提升，缩短了商品在途的配送时间，提升了用户体验，同时自动化物流降低了人工成本。亚马逊提供的FBA服务吸引更多的商家入驻平台，并选择亚马逊的物流服务，更好的物流服务和更丰富的商品供给使得Prime会员更加忠诚，平台商家的增多提供了商家之间的竞争性，使得亚马逊作为平台提供方的广告收入和服务收入不断提升，经营效益也不断提升。最后一个飞轮是亚马逊的云计算服务（AWS），亚马逊通过“技术设施+技术”在电商领域取得成功后，通过开放这些技术设施让更多非商品销售企业也可以利用这些技术设施展开自己的业务，换句话说，亚马逊已经成为一家云服务提供商。目前，AWS已经成为互联网的基础设施之一，自亚马逊2006年首次对外推出AWS服务以来，已经有190多个国家的数十万家企业和机构采用了亚马逊的云计算服务，涵盖包括能源、零售、教育、制造、金融、文娱、医疗等诸多非零售行业，AWS业务便大幅增长，在体量上，亚马逊牢牢占据云计算市场的第一。在AWS不断提升的同时，围绕AWS的各类技术和智能设备也层出不穷，Kindle、FireTV、Echo系列设备等的发展都和AWS这个基础架构脱不开关系。亚马逊在“新飞轮”上设置大量开发者工具，这样就吸引了更多第三方设备来到AWS，更多人就开始使用AWS，此时规模效应显现，成本快速降低，于是亚马逊就能以更低成本提供更多开发者工具，这样一个正向循环就转起来了。AWS以其高利润业务属性贡献了亚马逊大部分利润，亚马逊发布的截至2018年12月31日的财报显示，第四季度亚马逊总营收723.83亿美元，AWS收入74.3亿美元，同比增长45%。AWS的收入仅占亚马逊总销售额的10.3%，但其21.8亿美元的营业利润却成为亚马逊的利润支柱，占其总营业利润的57.5%，有力拉动了亚马逊的整体利润。基于AWS的高毛利属性和世界进入大数据时代，亚马逊的云计算市场规模不可限量。

贝佐斯在2014年亚马逊年度股东信中提到亚马逊已经找到了三个毕生追求的业务，它们分别是Prime会员服务、第三方卖家平台服务和AWS云服务。贝佐斯认为推动亚马逊成为全球最伟大的企业的核心就是这三块业务所形成的飞轮效应。当飞轮效应起作用时，企业效率就能达到远超预期的水平，而前期投入的大量成本就会随着效率的提升而被覆盖。“飞轮说”阐述了亚马逊成功的现实途径，我认为这是从后视镜来看待亚马逊的成功，我们要追寻“飞轮”是如何设计出来并推动其转动起来，我更愿意从“用户第一”和“长期价值”两个角度解读亚马逊的成功之道。前者解决了企业解决社会问题的立意，后者解决了企业资源投向的决策依据。

贝佐斯在年度写给股东的公开信表示其希望亚马逊成为“地球上最以顾客为中心的公司”。以顾客为中心，而不是以竞争对手为中心，这不仅让亚马逊连续8年成为美国消费者满意度第一的电子商务企业，而且让贝索斯在亚马逊发展早期阶段决策是否对第三方卖家开放亚马逊平台产生决定性影响：在这一决策讨论过程中，很多亚马逊内部的高管都反对此策略，因为这会对亚马逊自身的销售产生冲击，但是贝索斯最终决定开放平台的依据是因为这样做是对顾客最好的服务，顾客需要亚马逊这样做。事实证明贝索斯的决定是正确的，在2012年第四季度，第三方卖家在亚马逊上的商品销售额占亚马逊平台总销售额的39%，而且增长速度比亚马逊自身销售额增长速度要更快。以顾客为中心的策略也让亚马逊在发展云计算的时候能够适应各种不同需求，从而推动自身不断进步。

对于日新月异，发展迅速的科技行业来说，以客户需求为中心能让企业及其领导人能时刻感受到客户需求的变化，这种变化会推动行业的进步与变革，当客户有新的需求，原有需求消失或者发生改变的时候，关注客户需求能让企业领导人在第一时间感受到这种变化，如果以竞争对手为中心，企业领导人从长远来看会变得对行业变化迟钝，甚至忽视客户新的需求。从本质上来说，以竞争对手为中心是一种傲慢，以用户为中心是一种谦卑。当一个企业以竞争对手为中心时，在其取得行业领先之后，这家企业的领导人会很容易陷入傲慢，因为他的眼中已经看不见对手，这会导致企业发展放缓，陷入保持现状、拒绝创新的困境。微软就是这样的企业，它守着window和office十余年，始终在吃老本，没有拿得出手的创新，当过去数年苹果和谷歌通过创新来推动移动互联网的快速发展时，微软已经完全地失去了这个市场，它发布的windows phone系统对硬件厂商缺乏吸引力，用户也完全不认可，CEO鲍尔默也因为对移动互联网浪潮没有做出有力的举措而被多家媒体评为最差CEO。百度则是另一个好例子，在谷歌退出中国后，百度失去了竞争对手，凭借垄断地位不断提升服务售价，在过去几年里百度股价翻了几番，但是就在李彦宏春风得意的时候，百度其实已经面临困境，现在的百度本质上已经变成了一家以销售为中心的企业，而不是以用户和产品为中心的企业，这将会让百度失去未来的发展动力。

立足长远价值而不是短期价值，不仅可以让人在决策过程中拨开云雾，而且可以洞见事物发展的本质，以终为始。贝佐斯认为：如果你的经营规划只有3年，那么你就要同很多人竞争，如果你有未来7年的发展规划，那么你的竞争对手就会少很多，因为很少有人会立足于长远的发展。在给股东的公开信中，贝佐斯表示：“在亚马逊，我们无论做什么事都要它至少有5到7年的发展。播撒种子、看它发芽成长，这是我们乐意从事的事业，我们就这么固执”。无论是为在线零售业务投入巨资建设物流仓储中心，还是在云计算业务中巨额的技术中心投资，贝索斯都展示了他超出常人的远见。贝佐斯说，经常会有人向他请教一个问题：“未来的十年内我们的世界会发生哪些改变”。贝索斯认为，这个问题问错了点，真正值得人们关注的是：“未来的十年内有哪些东西不会改变”。

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