携程老矣，尚能战否？

原标题：携程老矣，尚能战否？ 来源：猎云网

猎云网注：虽然四个创始人都纷纷开启第二曲线，离开携程，但这是一家运气很好的公司。携程四君子非常优秀，但是每个人都不把携程当做自己的孩子。所以，这家企业缺一个类似创始人一样的角色，我认为它处于在等待纳德拉的时代。纳德拉是现在微软的CEO，在纳德拉上任之前，微软一度被认为面临自己的极限点，而这位CEO赋予了微软灵魂，带领微软闯过万亿美元市值大关。文章来源：混沌大学（ID：hundun-university），作者：朱宁。

携程，一家让人看不懂的公司。它活在两个完全不同的舆论场里——

2018年3月，由于退票费高于机票费，它引来恶名不断，最终CEO向消费者道歉；8月，它在自己的酒店预订主战场被美团超越；11月，它发布第三季度报表后股价跳水，被华尔街看空……

负面消息扑面而来背后，很多人甚至问，携程老矣，尚能战否？

然而，再来看它的另一面。1999年创业的互联网公司当中，依然在行业内处于活跃的领头羊位置的，只剩下BAT、携程。而且，携程是这四家公司中第一个带着盈利上市的中国互联网企业。

中国在线旅游平台（Online Travel Agency）领域，是一个被BAT同时布局的重要市场——携程第一大股东是百度，飞猪第一大股东是阿里，美团背后的重要支持者是腾讯。

在这样一个领域，携程1999年创业至今顺利平稳发展，保持行业第一。

双面携程背后，让我们用“组合创新的思维模型”来拆解它的三次重大战略转型。

（组合创新：即拆解市场要素，重新组合）

机场、车站、小卡片，互联网初期破局三板斧

如果回到1999年，面对一个庞大的旅游市场，携程应该如何破局？

这是一个怎样的行业？

从诞生的第一天起，现代旅游业就是一个综合多个生活服务元素的综合性产业,容纳了以下元素：

吃、住、行、游、购、娱。

往下拆解，任何一个产业都可以被拆解为交易和交付两个环节。但是，旅游行业有一个非常明显的特点，它的交易和交付是错位发生的，时间和空间都不在一起。哪怕在没有互联网之前，你买了门票到迪斯尼去玩，时间空间也是错位的。

继续拆解，交易又可以分拆为两个环节——在线交易和线下交易。在互联网发展的时候，大量的交易由于交易成本、效率的优化涌向了在线交易，但是线下的交易依然扮演着重要角色。

让我们再横拆一步，可以把吃、住、行、游、购、娱这六个领域，分为本地和异地市场。

携程如何创业破局？

在这样一个市场地图上，携程非常清晰地找到了自己的切入点，就是：大众、高频、刚需。

大家知道，在出门旅游的时候，住和行都是刚需。但是，携程选择了酒店这个市场作为破局关键。作为一家平台型的公司，它当然希望自己连接的供需两端是越分散越好，因为供需两端越分散，作为平台的谈判地位就能越强势。

而在当时，主流的火车和飞机供应商都是巨型国企，作为初创公司的携程没有任何谈判筹码。相比之下，当时的中国连锁宾馆非常少，大部分都是小酒店。因此，携程明智地放弃出行，瞄准了“住”这个市场。

我们说，酒店的库存是易腐性的资产，一旦过了这个时间卖不出去，就只能降价或者作废，存在大量的浪费环节。而且，当时的酒店和旅客作为供需两端，都在等待对方主动联系，连接效率非常低下。

就是在这个痛点上，携程找到了创业的第一个破局点——改变连接效率。

破局三板斧

携程对定位清楚描述如下：

需求端，他们希望获得大量商务旅客；

供给端，他们希望建立自营模式为主的客房供给。

连接端，它并没有马上就用互联网，而是使用当时最便利、最普及的电话，来高效连接供需双方。

基于这个逻辑，携程建立起了一个组合创新的增长飞轮：

（1）聚集客户需求。许多70后和80后或许还记得，早期的机场、火车站、码头上，时常能看到携程工作人员发放小卡片。

（2）改善连接效率，通过融资并购了一家电话呼叫中心。

（3）构建中国早期互联网公司中最强大的一支地推团队，强化供给能力。

搭建起新组合以后，携程进一步发现了撬动新组合运转的最初始推动力——过度饱和式地在机场、车站、码头发小卡片。

什么叫过度饱和？就是携程的工作人员会在机场每隔半小时地毯式发广告小卡片，一遍一遍轰炸。这是当时能最有效刺激用户跟携程产生连接的一种方式。

小卡片发得越多，用户的来电就越多。来的电话就越多，签约酒店的生意就越好。签约酒店的生意越好，就能吸引来更多的酒店签约。这时，用户的选择面就更多，消费者满意度就会提高。满意度提高，他就愿意来复购……

一个优质的增长飞轮就此导出。

这里还有一个小问题。1999年这时候，互联网还没有很好地普及，携程给酒店带来了那么多生意，但消费者是直接交钱给酒店的。那么，携程怎么知道酒店是否耍赖不给佣金呢？

携程当时的做法是，每一笔消费结束以后，就会给这个人做电话回访，交叉验证客人入住的事实，再以此向酒店收取佣金。

这个过程最早是用Excel加手工一点一点做起来的。早期，携程的创始人四君子中，梁建章是软件高手，带着团队开发软件统计的功能。所以，携程四君子都是学霸级的人，但在创业之初做的却是快递员的事儿，他们的起步非常草根也非常扎实。

通过这么简单的一个组合式创新，携程统治了当时中国的酒店和机票预订市场，而且保持到现在。

刀枪入库，马放南山。2007年，携程当时的CEO梁建章说，“我打着望远镜都找不到对手。”后来他辞去CEO，到美国专心研究人口经济学。

打败去哪儿网，ALL IN 平台，战略转型

从2003年到2013年，携程过了10年的好日子。那时候我在上海就听说，携程号称“互联网的养老院”，早上9点上班，6：30准时下班，周末也不怎么加班。

强敌去哪儿诞生

时间过得飞快，时间到了2013年，市场中出现了一个对携程来说10倍速变坏的要素：2005年8月，百度在纳斯达克上市，开启了中国互联网“搜索为王”的时代。同年，一家叫“去哪儿”的公司低调成立。

作为中国首家旅游搜索引擎公司，这是中国的旅行者第一次可以通过在线比价的方式获取国内航班和酒店的价格信息。

去哪儿发展得有多快？来看图：

而且，百度投资去哪儿成为第一大股东，帮助它获得了互联网的巨量流量滋养。2013年11月，去哪儿在纳斯达克上市，当天股价暴涨89%。

如果我们通过思维模型来拆解当时的情况，就会发现，去哪儿的组合创新方式和携程完全不同。

需求端：去哪儿瞄准更年轻的群体，他们对价格敏感，对互联网搜索引擎更加熟悉。这恰恰是被携程过去所忽视的。

供给端：围绕这个需求，去哪儿做了供给侧的调整。它聚焦于低价、低星级的酒店，再逐步扩张到高星级的酒店；而且，去哪儿是坚定不移走平台化的思路，通过平台模式来整合它的供给。

连接端：当时，携程有很多消费者不愿意转移到PC互联网上去，所以携程有电话呼叫中心+一部分的PC互联网两种连接方式。而去哪儿坚定不移地用搜索作为流量入口，推动更高效的供需结合。

很明显，携程的效率远远不如去哪儿高。

作为一家在纳斯达克上市的公司，携程难道对当时的风口熟视无睹吗？不，原因在于它遭遇了非连续性，即受到过去思维的遮蔽。

一碗乌冬面的故事“那是日本大阪一家规模不大的乌冬面馆，装修布置大方整洁，服务员穿着面料很好的传统和服，店里整洁干净，面条装盆非常整齐、口感好，每一样都让你感觉无可挑剔。”更让人感慨的是这家面馆的老板。他已经做了20年，所有的梦想就是将自己的乌冬面做成大阪地区最好的面条。

“在中国，如果5年之后这家面馆还活着，可能老板马上就去做房地产了。”这个故事是携程的联合创始人之一，当时的CEO 范敏在公司内部讲的，传达出他推崇的工匠精神--

把简单的事情、细微的事情做到极致。

但是，这种想法在遭遇市场环境的剧变时行不通。后来，携程作出了一个艰难的决定:换人。

梁建章回归

2013年3月，梁建章再次出任携程的CEO兼董事长。他很快作出了自己全新的三把斧，正好都打在了去哪儿的痛点上：

再来看新增长飞轮的初始推动力——过度饱和式地进行价格战：

1.发给移动端的补贴越多，移动端安装量就越多；移动端安装量越多，对PC互联网搜索的替代效应就越明显。

2.补贴越多，价格敏感性的群体越多。价格敏感性的群体越多，签约的低价、低星级的酒店就越多，这些酒店就生意好；生意好了以后，就会吸引更多的中低端酒店进入平台。

3.补贴越多，消费者越多，交叉购买的携程各类档次产品和服务越多。

携程打赢了这场战争。

2015年10月，携程通过股权置换的方式，成为去哪儿第一大股东2017年3月去哪儿退市，江湖一片太平。

人们都以为旅游行业尘埃落定了。2016年，刀枪入库，马放南山，梁建章再次宣布退任CEO。

美团，跨界来的大BOSS，携程如何对抗？

然而，这不是故事的终结。有强人，就有挑战者。

2018年8月，Trustdata发布《2018年Q2中国在线酒店预订行业发展分析报告》，美团酒店在二季度凭借6790万的订单量、7290万的间夜量，连续两季度行业登顶。

从生活服务类团购电商起家的美团，从2015年开始尝试本地住宿的酒店预订，3年之后超过了携程在酒店预订这一细分领域19年的积累。

携程的55英里遮蔽

为什么携程没有发掘本地酒店预订这个市场？我们可以从它的名字中找到端倪。

携程的全称叫携程旅行网，旅行这个词，世界旅游组织对它的定义是某人从常住地离开至少55英里。

所以携程最早创业时就认为自己做的事情叫旅行，旅行是一定要离开本地的，这是它最大的认知遮蔽。而这个思维框架在做生活服务的美团眼里不存在。

所以你会发现，当整个行业都认为业务应该发生在55英里之外的时候，美团却发现了一个巨大的空白市场。

携程在这一仗上，不打就输了一半。

美团，用高频需求杀入本地住宿市场

其实，美团的需求和供给端与2005年的去哪儿打法是一样的，也做便宜的、年轻人的、低价的酒店。差别在于，美团依赖美食带来的高频流量连接供需双方，效率极高。相比之下，携程远没有这么高的频率，除非是每天都要出差的旅客，很少有人会每天打开携程APP。

所以，这是一个典型的高频场景打败低频场景的案例，帮携程2013年把去哪儿打败的组合创新，在今天的美团面前优势荡然无存。

携程能找到新的破局点吗？

这时候，携程应该怎么办？我们再来寻求思维模型的帮助。组合创新的核心要素是，拆解旧要素，重新组合。

携程做了一些新的调整：

这是携程在运营和战略上对新组合进行的打法：

携程的未来会怎样？

我们不妨来做一个大胆的预判：

1.携程的海外市场会蓬勃发展，并且它有机会做成一站式的全地域生活服务平台，弥补被美团切走本地市场的遗憾。

2.国内市场会形成阶段性的双寡头。携程在供给端有优势，美团则在消费端有优势。

3.我们再做更大胆的一个建议，携程应该去收购一个当下陷入窘境的平台：易到用车。

这不是我听到的小道消息，也没有任何迹象，只是我进行的一个逻辑推理。因为携程现在缺一个每天都能帮它打开携程APP的功能。如果能把打车应用引进APP，可以提高消费者打开的频率。

有趣的是，就在今年7月11日，携程上线了全球的打车应用入口，覆盖到全球700多个城市。这最新的一步棋，其实和我刚刚的收购打车软件推理是一个思路。

拆解到这里，你就会发现，即使强敌环伺，携程的空间并没有被挤压，而是越来越大，依然有太多的要素等待被纳入它的新的组合。

这就是组合创新这个思维模型的秘密，你总能拆解出一花一世界，一木一乾坤。

等待它的纳德拉

总体而言，虽然四个创始人都纷纷开启第二曲线，离开携程，但这是一家运气很好的公司。

携程四君子非常优秀，但是每个人都不把携程当做自己的孩子。所以，这家企业缺一个类似创始人一样的角色，我认为它处于在等待纳德拉的时代。

纳德拉是现在微软的CEO，在纳德拉上任之前，微软一度被认为面临自己的极限点，而这位CEO赋予了微软灵魂，带领微软闯过万亿美元市值大关。

携程也会面临这个问题，它需要重新刷新自己对旅行、对生活服务的理解，找到自己。

AD：还在为资金紧张烦恼吗？猎云银企贷，全面覆盖京津冀地区主流银行及信托、担保公司，帮您细致梳理企业融资问题，统筹规划融资思路，合理撬动更大杠杆。填写只需两分钟，剩下交给我们！