大前研一，全景解析永旺集团的下滑及未来的转变策略|永旺_新浪财经

原标题：大前研一，全景解析永旺集团的下滑及未来的转变策略来源：创业邦

编者按：此案例摘自大前研一著作《商业模式教科书2：数字时代的经营战略》，作者大前研一。

本案例核心提示语：不要被“过去的成功经验”所束缚

总部位于千叶县千叶市，成立于1926年的永旺株式社会，通过不断并购的扩张路线，逐步成长为日本最大的零售公司，其主要业务是综合超市（GMS）、超市（SM），同时还有折扣店（DS）、海外GMS 业务（中国和东盟）、专卖店、药妆店、便利店（战略型小型店铺）、电子商务等多种多样的零售业态。除零售以外，还有综合金融、房地产开发、服务业等，集团业务十分多元化。永旺一直以来追求的是大量采购、大量销售的“规模经济”效应，虽然营业额有所提升，但是营业利润近几年来遭遇了滑铁卢。

营业利润下降的原因在于销售费用率的上升

虽然永旺集团的成本率在逐年降低，但营业利润也在一路下跌。尽管规模经济效应导致成本率降低，但是许多年份中销售费用率的上升值超过了成本率的下降值，所以从结果来看，营业利润率在下降。一般零售业规模越大，集中采购时的商品进价（成本）会越低，并且店铺的集中管理、集中促销战略通常会带来销售费用下降的效果，从而使销售单位商品所需成本降低，也就是“规模经济效应”。永旺虽然在成本方面可以看到规模经济效应，但由于业态以综合超市为主，而且业态多样化，使得其在销售费用方面没能充分发挥集中化所形成的规模经济效应。

应对利润率惨淡的业务进行改革

核心业务零售业的低收益性，是永旺集团面临的最大问题。从各业务的营业额构成比、营业利润构成比来看，70 786 亿日元的营业额中87% 来自零售业，但1413 亿日元的营业利润中，有8 成以上来自非零售业务。GMS 等营业额超过3 万亿日元的业务自身其实处于亏损状态，永旺的多数收益来自综合金融业务、房地产开发业务（购物中心业务）的租赁费。虽然租赁费规模小，但收益可观。

作为参考，在永旺的竞争对手7&I 控股的业务中，便利店业务占集团营业额的45%，占营业利润的80%。永旺也开展了便利店业务（如Ministop 等），但无论是营业额还是营业利润都不足以支撑集团的核心业务。

关于永旺零售业中各业态的平均营业利润率，GMS、SM为2% 左右，药妆店等为5% 左右，制造型零售（SPA 模式一）为10% ～ 15%，便利店为15% ～ 30%。但是，永旺集团的核心业务GMS 出现亏损，SM、DS 的平均营业利润率仅为0.3%，其他应该出现高利润率的业态也不到2%，这就是永旺集团的问题根源。

GMS 日本国内销售额一路下滑

不仅永旺面临着零售业务低迷的问题，日本零售业的销售额自20 世纪90 年代迎来峰值后，此后20 年整体上一直处于横向波动。具体来看，便利店、药妆店营业额呈上升趋势，百货店营业额下降，超市营业额则几乎保持不变。仅看永旺集团核心的业务GMS，日本国内整体销售额明显下降。那为什么会出现这一状况？

社会结构变化导致消费行为随之改变

以前消费行为的中心是核心家庭，该结构的家庭消费自20 世纪80 年代达到峰值后一路下滑。此外由于晚婚、老龄化的加剧，以及单身家庭急剧增加，预计在21 世纪会反超核心家庭，今后这种差距还会日益增大。永旺的客户群是注重低价、大量消费、喜欢到郊外大型店铺购物的人群。核心家庭的减少，就意味着永旺客户群的减少。

而周末夫妇与几个孩子驱车到郊外超市购物的消费模式已经悄然崩塌。现在占据主要地位的是单身家庭，他们更注重品质、选择性消费，喜欢到临近小型店铺购物。因此，改变业态模式势在必行，吸收该类客户群是目前的首要任务。

灵活应对社会结构变化的地区中等超市

大型GMS 及主要地区中等超市的营业额及经常性净利润率可知，永旺零售、伊藤洋华堂、优你（UNY）的经常性净利润率逐年走低。而地方中等超市SAN-A（总公司位于冲绳县宜野湾市，在冲绳县内店铺数量、营业额均独占鳌头）为7.1%，Ozeki（总公司位于东京都世田谷区，主要在千叶县、东京都、神奈川县开展业务的超市）为7.2%，Beisia、Yaoko（以埼玉县为中心，在千叶县、群马县、茨城县、东京都、栃木县、神奈川县拥有144 家店）、成城石井也超过4%。

由以上数据可知，中等超市紧紧依附地区，锁定目标商圈，灵活应对地区需求，从而获得了较高的利润率。对于一直追求规模经济，在日本全国统一销售大量商品的永旺来说，这种战略是比较困难的，但是今后引进以上地区超市的特点对其又至关重要。

永旺在以往的规模经济中，通过控制进货价格，降低商品售价，以销量取胜。但是，由于家庭结构的变化，人们的消费行为也在发生改变，这一方法也就不再适用。

当务之急是应对“少量、选择性”

消费需求，强化零售以外的其他服务

顺应时代，转换业态，满足顾客的需求

今后永旺要继续生存，就必须对核心零售业务进行改革。日本国内的家庭结构以及消费行为发生了翻天覆地的变化，这已经是无可争议的事实。今后永旺需要转换业态，为急剧增加的单身家庭提供更加便利的服务，并与零售以外的其他高需求服务进行合作，提高对顾客的吸引力。

随着社会结构的变化，消费行为和顾客需求也随之产生了巨大的变迁。要改变目前的状况，永旺需要顺应时代，转变业态。首先第一个建议就是将此前以核心家庭为客户群的“大量采购、大量销售”模式，改为“以单身家庭为中心的少量、选择性消费”模式。另外，急剧增加的老龄单身家庭很难去郊外的大型店铺，他们会逐渐成为顾客中的弱势群体。因此永旺应将郊外大型店铺转变为临近小型店铺业态，更加注重地区性，针对顾客需求，提高商品开发的灵活性。强化零售之外的服务，提升对顾客的吸引力第二个建议是强化零售之外的服务，提升对顾客的吸引力。何不试试与人们生活息息相关的服务呢？比如运营文化中心或可提供红白喜事服务。现在永旺已经开始提供“永旺葬礼”服务，今后可以通过永旺的店铺网络，为顾客提供紧贴生活实际的服务。

另外，在大城市开设的店铺，也可以作为培养创业者或帮助年轻人的孵化中心。现在每天在永旺度过大半时间的“永旺人”，大多是当地的中低收入人群。通过建立孵化中心，可以在高文化水平人群中宣传永旺的存在。

根据不同的地区特点，永旺还可以以海外访日游客为中心提供服务。永旺的部分超市或购物中心（比如永旺木更津）有可以停放几辆大型巴士的停车场，可以在这里开设家电专营店、药妆店、时装店、各种专业零售店等针对外国游客的店铺，并提供免税服务。

此前永旺通过追求规模经济实现了营业额的稳步增长，后来不断进行并购，也取得了成功，营业额稳步上升，从而获得了成功的经验。

但我认为正是这一成功经验阻碍了永旺的决策转变。今后永旺要有危机感，挑战未知的领域。首先要摆脱以往郊外大型店铺的业态，并以此为突破口，进行各项改革。否则，永旺就无法突破桎梏，实现成长和发展。