48亿元被收购 家乐福到底错过了什么

　　6月23日晚间，苏宁易购（002024）的一纸公告倍受关注：其全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。

这已经不是第一个被新零售企业收购的知名商超品牌了：之前，阿里巴巴入股大润发、欧尚母公司高鑫零售，成为大润发、欧尚的控股股东；苏宁也收购了西班牙连锁便利店品牌迪亚天天在中国的所有业务，并将国内迪亚天天翻牌为“苏宁小店”……这些市场信息都传递出一个信号：即便家乐福、大润发、迪亚天天在行业里小有名气，却也抵不住“新零售”的冲击。分析一下他们“被收购”的原因以及收购方的改造，或许能看出当下消费者更想要什么。

能不能更懂消费者？

多年前，家乐福、大润发、欧尚都是上海商超行业的翘楚。为什么如今却走上了“被收购”的道路？

最重要的原因，恐怕是不够了解消费者。作为商超行业的领军者，“家乐福们”很早就建立了自己的销售网络和供应链。但随着互联网尤其是移动互联网的兴起，消费者的需求发生了变化，主力消费群体也出现了变化。这个时候，“家乐福门”却在如何与消费者建立“强连接”上出现了问题。

第一个问题是服务方式与新生代消费习惯脱节。电子商务的兴起带来了“足不出户”的购物体验，但“家乐福们”有些后知后觉。其实，他们并不是没有意识到移动购物的重要性。在2015年，家乐福、大润发不约而同地上线了网上商城，而且自建网站、App、物流。可此时，天猫、京东等平台的超市类购物服务已经非常成熟，此时推出线上服务对家乐福和大润发来说，不仅意味着高昂的建设成本，还意味要解决“如何吸引消费者”的问题。所以，两者的网上商城运营并不理想。

第二个问题是，“家乐福们”曾经引以为豪的“商品丰富”特点在大数据时代却没有升级。商场采购时追求“大而全”，消费者选购时却因眼花缭乱无从下手；同时，“家乐福们”曾因为市场地位而设置了“进场费”“营销费”等各种准入门槛，使得卖场方便与品牌商的关系很微妙，结果在当下流行的“按需定制（C2B）”上，起步也很晚。卖场里商品丰富是丰富，却有“货不对板”的可能。

第三个问题在于缺乏吸引年轻消费者的手段。这些年，“家乐福们”并非没有自救，包括上线电子商务、参与“双12”营销等。可在“怎样将消费者在特定营销节点的热情变成细水长流的客源”这个问题上，“家乐福们”似乎没有找到好方法。作为消费主力群体的年轻人会在营销节点出现在门店中，可一旦没有促销刺激，他们又离开了门店。

业内人士认为，不少零售企业都在遭遇“家乐福们”的困境——有运营经验也有资源基础，可最大的问题是不够了解当下的消费需求，由此进行的经营调整也比市场需求“慢了一拍”，从而失去了曾经的市场地位。

改造后能焕发新生吗？

需要注意的是，“家乐福们”虽然被收购了，但并非没有价值。只要看一下收购方对被收购方的态度，就可以看出“家乐福们”在商场领域的多年积累不容忽视，如果改造得当，仍就机会不小。

从苏宁的几次收购可以发现，“家乐福们”为行业新秀提供了“取长补短”的机会。苏宁以销售大家电起步，这些年的发展已经覆盖线上线下，产品也从大家电拓展为大家电、消费电子、日用生活品、生鲜食品等，呈现出全场景、高频次的特点。但不可回避的是，苏宁在日用生活品、生鲜食品等高频消费产品方面的积累不如大家电和消费电子；相比之下，其收购的家乐福、迪亚天天等在这方面都有较为成熟的资源。对苏宁易购来说，收购是高效的“补短板”选择。

以实体店起步的苏宁也深知实体店的价值，尤其在当下提倡线下线上融合发展的背景下，实体店不是“鸡肋”，而是可以发挥体验中心、“最后一公里”物流网络节点等重要作用。但城市中优质、成熟的实体店空间资源已经很少，而“家乐福们”恰恰占据了这些空间。所以对收购者来说，“买”了他们等于在空间上完成新网点布局。

不过，收购之后必须大刀阔斧地进行升级，才能解决“家乐福们”之前的问题，让这些实体店焕发新生。

阿里巴巴在入股高鑫零售后，对大润发、欧尚的经营方式进行了全面升级。大润发门店相关负责人告诉记者，改造中，大润发不仅借鉴了盒马线上线下联动模式推出限时配送服务，还建立了数字化的经营体系，用数字化系统同步管理线上线下库存。比起新服务和新硬件，数字化的经营体系是最根本的革新。

苏宁翻牌迪亚天天也不仅限于改名字，而是对这些门店进行了数字化升级和服务优化，引入了线上下单、线下限时配送等新玩法，又将线上供应链与苏宁小店共享，丰富了线下小店的生鲜、“爆品”等产品线。不过一年多时间，新出现的“苏宁小店”已经在“最后一公里”即时配送市场小有名气。

即便是盒马这样被称为“新零售”典型的新品牌也认为，商超业态在新消费环境下发展必须不断创新，搭准市场脉搏。最近，盒马除了已有的盒马鲜生门店，还在探索更适合郊区、社区模型的盒马菜市、盒马迷你店、类似前置仓的盒马小站等。盒马创始人兼首席执行官侯毅对此解释说，商超企业要持续吸引消费者，核心在于打造优质商品，不同城市、不同区域、不同人口密度、不同场景需要不同的模式，所以不能简单复制。

业内人士认为，中国零售竞争激烈，但奥乐齐（ALDI）、开市客（Costco）仍选择进入中国，是因为他们对自己的全球化供应链优势有信心。眼下，零售业不仅仅是价格战争，更重要的是要有商品优势、有供应链优势。所以，不论是已经被收购的“家乐福们”，还是收购他们的苏宁、阿里巴巴，以及新近进入品牌，都需要不断探索，为不同地区、不同需求的消费者提供对应服务，完善供应链。提高竞争力。