销售破千亿不忘“向内看” 雅居乐财务共享中心助力突显

2018年房地产市场，当利润空间不断被压缩，房企多年来的粗犷发展模式难以为继时，很多房企开始目光向内，靠数据与科技的赋能，走上了向精细化管理要效益的数字化转型之路。

作为千亿房企俱乐部中的新成员雅居乐，则因为对形势的紧迫感，以及管理层“积极稳妥实施、有序有力推进”的坚决，在去年6月启动了“财务共享项目”。

今年1月15日，项目开始在地产集团广州区域试运行，并逐步整合了集团内29家公司分散而同质化的财务工作。两个月后的3月15日，共享财务报销服务在地产中山、海南的上线，标志了项目正式由试点测试进入到应用推广，服务范围也进一步扩展到55家公司。仅过了半个月，到4月1日时，包括北京、深圳、西安、云南等在内的雅居乐地产集团全区域共140家公司，费用报销业务同步切换至财务共享系统。

至此，雅居乐地产全面迈入“财务共享服务”的新阶段。在雅居乐规划中，针对目前已形成的以地产为主，多元业务并行的“1+N”发展模式，财务共享中心的服务范围，将从地产逐步推广到其他板块。到今年年底将完成试点推广，明年上半年将实现日常运营。

雅居乐的目标，是建设成一流的财务共享中心。这是一项需要长期大量投入的艰苦任务，但也将为雅居乐在企业竞争的赛场上赢得一个领先“身位”。

扮演好“战略支撑+业务支持”的双重角色

近年来，雅居乐多元化战略发展迅速。集团业务板块从2016年的5个增至2018年的8个。员工从1.47万人，增长到2.4万人。公司内既往的财务预算制度已经无法满足企业发展的需求。

雅居乐财务共享中心虽然运行时间不长，但通过资源的快速整合，效率大幅提升、成本得以优化。据测算，财务共享中心将为雅居乐三年节约成本上千万。

截至4月12日，财务共享中心已累积处理单据近5800笔，日均处理量为102笔。再以成本类支出为例，共享前涉及到6个人工管控节点，共享后简化到1个人工管控节点，管控效率提升83%。过去，员工每周报销时间仅限两次，现在不但可以每天报销，还能做到当天付款。

对财务人员而言，系统也能极大提高效率。比如，在处理发票时，先以影像方式识别发票信息，再通过与国税系统连通的数据接口，就能实现验重、验伪自动化，并能对发票金额实现自动统计。当财务人员被从大量繁琐的事务性工作中解放出来时，就能更好地聚焦和处理高价值业务。

同时，财务共享中心将多点管控变为单点管控，将500多家财务组织集中到一起集中管控，能有效提升财务内控水平，对内部腐败起到防微杜渐的作用。而及时、全面、准确、客观的财务数据，将为管理和决策提供了强大数据支持。

雅居乐财务共享中心，已经具备了“战略支撑+业务支持”的双重角色。

苦练内功还有后续多业务优化全面铺开

2018年的雅居乐，给投资者带去了一个惊喜。全年，雅居乐累积预售金额达1,026.7亿元人民币，首次冲破千亿关口。此前几年，雅居乐一直在高增长通道中。从2015到2018四年间，雅居乐的营收同比增长率分别为14.68%、16.02%、30.42%以及34.51%，稳步上升的轨迹清晰可辨。

随着雅居乐财务共享中心的启用，节约下来的成本，提升上去的效率，正在转化为真金白银。体现在业绩上，就是雅居乐毛利率提升很快，但净利润提升更快。2018，雅居乐毛利率同比提升了19.3%。而净利润则提高了23.3%。

对此，市场的反馈积极。2018年，穆迪及标准普尔，分别上调雅居乐的评级至Ba2及BB级别，展望均为“稳定”。国内中诚信证劵评价、联合信用评级及东方金诚国际信用评估，均将雅居乐评为AAA。去年12月，雅居乐成为恒生中国(香港上市)100指数成份股。

财务共享中心的建设，让雅居乐地产集团的财务管理，已先行迈入“共享服务时代”。但在雅居乐管理层全面共享服务体系建设的蓝图上，这才刚刚开始。

按照雅居乐“苦练内功”的发展步骤，人力共享服务中心建设也步入了正轨。该项目一期将涵盖薪酬福利、员工关系、人力信息系统支持与维护、招聘支持四大模块。二期，功能将进一步延展至智能技术应用、人才筛选、简历管理、面试、录用审批、校招等领域。在今年1-6月的调研与设计阶段后，经过3个月试点，到今年10月人力共享服务将逐步进入推广阶段。

除财务、人力两个发力点外，从供应链/采购，到信息技术、销售/市场支持，再到客户服务，乃至法务、审计监察等领域，雅居乐在各个非核心业务领域的优化，正在全面铺开。

未来，那些重复性强、易于标准化的各项事务性工作，都将统一归入共享中心处理。来自于不同背景的管理层，则从经验和专业性上，为转型升级提供了有力支持和充分保障。一个打通集团内部壁垒，实现资源共享和协同的大共享平台，在雅居乐已初具规模。