出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 云栖居士
曾几何时，大卖场占据了城市商业脉络的重要位置，然而，时至今日，“大卖场式微”的话题不断升温，并引发了社会各界的广泛关注。
从《联商网》统计的已发布2023年业绩预告或公布业绩的8家主要超市企业看，不少传统商超企业喜忧参半，通过转型、变革取得了一些成绩，不过在业绩上依然面临不少压力。从公布的业绩预告看，半数企业亏损，仅家家悦、利群股份、三江购物、华联股份（维权）实现了盈利。
其中，人人乐也再次面临退市，被实施“退市风险警示”，若2024年末时，人人乐的净资产依然不能为正，则将被强制退市，不免让人唏嘘。
一、人人乐之殇
人人乐的企业史总的来说相对比较简单，可以总结成三个阶段：
第一阶段-创业期：偷师家乐福，实现抄操超
1996年，已经44岁的深圳市金属交易所总经理何金明，在一次欧洲培训时发觉超市行业的潜力后，便下海在深圳南山区开了家2600米的小超市（即人人乐南油店），每天销售额6万多，小日子过得挺滋润。
然而好景不长，3个月后，全球第二大零售商家乐福进驻南山，与人人乐相距仅2.5公里。3公里内不允许同行的存在，这是家乐福一贯的竞争原则。 “当天我们的销售就从6万多掉到了4万多，紧接着每天都在掉，不到一个星期，我们的销售额就掉到了不足两万。” 是关门歇业还是继续维持，何金明面临艰难的抉择。当时，支持他坚持下去的原因很朴素，把开超市的100万贷款还上。
“只有快速地学习家乐福，把经验和知识拿过来，从门外汉变成门内汉，才是唯一成就我们的办法。”何金明为人人乐的生存想到了应急的办法。 从那天起，何金明成为了家乐福每天出入的第一个顾客和最后一个顾客。为了方便记录，他在家乐福对面的米粉铺租了张桌子，50块一天，每隔十分钟出来记录一次，记完又跑回去继续观察，在蹲点的37天里，他对家乐福的观察心得写满了400多页纸。
回顾那37天，何金明感慨，学到了很多，但仅仅是表面，“依葫芦画瓢”后，顾客感觉人人乐越来越像家乐福，真正内在的东西是在两方开打后所汲取的。
“中国人最大的聪明就是变。学了就变，变得还比你快。”何金明在学习中发现，家乐福在市场上变化速度之快是它的取胜之道，于是在学会了对方的经营经验和专业促销后，他就开始与家乐福展开“闪电战”。 “他们的促销策略一天变一次，我就一天变两次，变三次。在他市场调查前按兵不动，他一走我就马上调整计划。”这场阶段性的战争持续了一年半，最终的结果是人人乐销售额从不足两万攀升到60多万，家乐福销售额则腰斩。为了避免恶性的价格战导致毛利率下滑，双方握手言和。
“这场竞争让我们学会了家乐福的狼性文化，学会了强势促销，学会了在市场上每分每毫份额的坚决不让。”何金明庆幸能够在与强手竞争中取其所长。
人人乐的崛起，再次让我们看到在任何历史阶段榜样力量的重要性。一个好的榜样可以帮助我们在迷茫的时候找到方向，激励我们在困难面前不屈服，并为我们提供宝贵的经验教训。然而，在当前的市场环境中，真正具有可复制性的榜样却是凤毛麟角。这使得很多零售商陷入了无法突破自我、找不到前行之路的窘境。
在2024年的中国市场上，越来越多的零售商们感受到了一种深深的焦虑，这种焦虑并非空穴来风，在这个瞬息万变的时代里，市场环境的变化速度超出了我们的想象。随着科技的日新月异、消费者需求的多元化以及竞争压力的不断加大，许多零售商们都在寻求一条通往成功的道路。然而，当我们环顾四周时，却发现那些曾经的成功案例似乎已经失去了它们昔日的魅力，而新的可复制的榜样却寥寥无几。
第二阶段-成长期：伏击沃尔玛，实现跨越式发展
平息与家乐福的战事后，人人乐的好日子并没能维持多久，迎接它的是更严峻的生死考验。1999年6月，世界最大零售巨头沃尔玛宣布11个月后在距离人人乐南油店150米处开出一家2.1万平米的大卖场，并表示会是亚洲地区面积最大最现代化的门店。
很多同行都来劝何金明，切勿拿鸡蛋碰石头：“人家是世界老大，你一家才开业3年、6800平米的店，怎么干得过人家2万多平米的全球大店，它拿手指头不费吹灰之力就能灭掉你。” 走还是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量过后他选择留下。
这次的原因不再如往昔那般简单朴素，经历过与家乐福的一役后，何金明意识到，竞争是不可回避的，他希望通过这场竞争使人人乐更具生存能力。
“躲过了初一，也躲不了十五，不能永远看着鬼子来了就跑，做个逃兵。危的反面就是机，度过这场危机后，我预感人人乐将会展现出非常好的发展契机。”何金明以此说服自己的团队咬紧牙关把这场仗打下来。他翻查了沃尔玛在加拿大、墨西哥、德国三个国家的发展案例和报道，进行反复研究，总结出了其在全球战略里的两种打法：全面地重点打击和重点地全面打击。前者应对强者，后者应对弱者。
针对沃尔玛的战术，何金明和他的团队在制定竞争策略的过程中，发现力量悬殊是临阵迎敌的最大问题。人人乐只有一家6800平米的店铺，而沃尔玛已经在深圳开了五家门店，且即将开业的门店是23000平米。
“基本上就是一个排去攻打一个军，如果不改变力量悬殊的状态，再有好的战略计划，都必败无疑。扩军是必需的，如果把一个排至少扩到一个团，我们大概还有40％的操纵把握。”
此时，离沃尔玛开业只有11个月，何金明迅速制定了扩军策略：建二线保一线，建好后方“兵工厂”，确保一线的“弹药”需求。他解释说，“建二线”就是必须在其他地区迅速开出新的门店，让它产生利润，去保证在一线和沃尔玛的竞争，并且，二线的门店一定要选择非竞争地带。经过深思熟虑后，他首先将目标聚焦在深圳福田区，于1999年11月开出了人人乐的深圳福田店。由于担心福田店的选址失策，无法保证利润，他又决定脱离深圳，跳到另一个二线城市以分散风险。2000年4月，人人乐在广东惠州又抢开了一家门店。
零售业一般不会在刚成立两家店就选择跨城市发展，况且在市场培育期，80％的大卖场是没有利润的。行业人士当时就判定，这是个损招，会令人人乐雪上加霜。 然而，惠州店开业第一天就人山人海，更令人大跌眼镜的是当天竟然做出了将近400万的销售额，何金明暗自松了一口气，这意味着南油店拥有了一个非常强大的“兵工厂”。
此时，距离沃尔玛开业只有11天的时间了，却发生了一件令何金明和他的团队至今记忆犹深的事情。 财大气傲的沃尔玛并没有把人人乐放在眼里，在距离人人乐超市13米处竖立了一块大招牌：沃尔玛向前100米。此举让人人乐的员工感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。 何金明便借这个契机，把他的团队带到这块招牌下，充分激发他们的情绪。他们大声宣誓，一定要为民族商业争这口气。
紧接着，他们开始紧锣密鼓地进行战略研究。何金明预计，沃尔玛对顾客产生的开业效应将非常之大，要用促销效应来打掉它的开业效应，就不能只用常规的促销办法。一年多来学习家乐福的经验让他茅塞顿开，想出了一个绝招：做购物节。 在沃尔玛开业的第一周，人人乐进行了七天不同商品类别的购物节，比如生鲜购物节、食品节、洗化节、家电节。“实际上我们很清楚，自己拥有的资源不如它，但伤其一指不如断其一臂，只要高度集中，每天集中一处打，其他按兵不动，就有可能赢。”
“它有大炮，但是我们近距离攻击，大炮没法发挥作用。”何金明表示，这招让沃尔玛始料未及，急忙跟着人人乐进行调整，但此时竞争开业的效应已经基本被人人乐的猛烈攻势所抵消了。战场上谁掌握了这场战役的主动权，谁就一定能取得这场战役的胜利。我们用集中优势攻其一部的办法，就牢牢地掌握了竞争的主动权。以我之强攻其之弱，就能制胜。何金明这样总结这场人人乐历史上的经典战役。
当人人乐凭借三间店在深圳站稳脚跟后，何金明在同高层讨论下一步战略时，提出了“立足深圳，扎根广东，面向全国”的口号，引来了一片嘘声。仅开了三家店就想打入全国，他的团队一致认为绝对不可能。
而何金明却认为，一个企业在初创期，如果没有一个好的战略做支撑，这个企业会消耗掉有利于他成长的市场时期，坚持要跨区域发展。人人乐特意避开东部，制定了“走中部延伸两翼”的战略部署。“当时我们的实力是不够去攻打对手防御最强的地方。”何金明解释说。 他把中国分成六大区块，华南、西南、西北、华北、东北、华东，并在每个板块中制定一个区域中心。华南中心是广州，西南中心在成都，西北中心在西安，华北中心特意避开竞争激烈的北京而选择了天津，在人人乐上市前基本完成了在全国构建华南、华北、西南、西北这四个战略区域的构想。
第三阶段-成熟期&衰退期：上市即巅峰，家族式管理埋隐患
纵观人人乐的发展过程深受家族式管理的影响，其家族式管理的弊端也显露无遗：
首先需要明确的是，家族式管理是指企业在经营管理和决策过程中过度依赖创始人及其家族成员的一种现象。这样的模式固然有着决策迅速、执行力强等优点，但同样也存在着诸多潜在的风险及问题。
1、缺乏透明度：家族企业管理往往具有较高的私密性，内部信息不公开或者仅限于核心家庭成员之间共享，这无疑削弱了外部投资者和其他利益相关者的信任感；
2、继任者问题：依靠创始人的个人能力和魅力进行领导的企业，一旦面临继承人能力不足的情况，则可能导致整个公司战略方向不明朗甚至出现重大失误；
3、排外心理：家族企业可能存在排斥非家族成员的心理，导致人才流失严重，阻碍企业的长远发展；
4、冲突难以避免：家族内的分歧往往会牵扯到公司的业务运营之中，影响稳定性和效率，而且这些矛盾处理起来相对复杂且敏感；
5、制度建设滞后：因为过分倚重个别领导者而非健全机制，容易忽视规章制度的重要性，使得公司在面对市场变化时调整不够灵活。
以人人乐超市的发展历程来看，它曾凭借早期的快速扩张以及对市场的敏锐洞察取得了显著成就。但是随着时间推移，特别是在市场竞争加剧的情况下，人人乐超市由于未能及时摒弃传统的家族式管理思维，逐渐暴露出了一系列问题：
一方面，公司的决策层多为家族内成员，对外部声音关注较少，无法充分吸收业界先进理念和技术革新；
另一方面，管理层间因血缘关系而产生的各种纷争更是进一步拖累了公司前行的步伐，致使组织结构僵化，创新动力减弱。
尤其值得深思的是，当危机来临之际，没有强有力且高度协同的管理系统作支撑，公司将很难应对所面临的巨大挑战。因此，要确保一个企业的持续繁荣，就必须克服上述提到的各项弊端，逐步向现代化治理结构过渡。这意味着提高透明度、建立科学的人才选拔培养体系、加强内部控制和风险管理，并通过股权多元化等方式促进所有权与经营管理的专业化分离。
总的来说，虽然家族式管理为企业初期成长提供了强大的驱动力，但在长期发展中必须伴随着不断的自我改革和完善。只有适应时代变迁，引入更多元化的经营理念和更加开放包容的合作策略，才能真正实现基业长青的目标。对于人人乐超市以及其他类似的企业而言，如何找到平衡家族影响力和个人专业技能之间的方法，将是它们未来能否走出困境并重新崛起的关键所在。
二、传统零售之痛
随着科技的迅猛发展与消费者行为的变化, 传统的大型综合超市（即“大卖场”）正逐渐失去它们往日的魅力。
首先，我们必须承认，大卖场曾一度凭借其海量的商品种类、低廉的价格以及一站式的购物体验，在消费市场中占据了无可争议的优势地位。然而，时代在变，消费者的偏好亦随之改变。如今，“便捷性”已成为消费者选择购物渠道时的重要考量因素之一，而这正是许多实体大卖场所欠缺的。
其次，电子商务平台的崛起无疑对大卖场构成了巨大的冲击。电商平台不仅提供了更加丰富的商品选择，而且通过精准推荐等技术手段极大地方便了用户的购买过程。此外，借助移动支付及物流配送的进步，线上购物几乎可以在任何时间、任何地点实现，这使得大卖场的传统优势显得不再那么突出。
再者，随着人们生活节奏的加快，对于时间和效率的需求也日益增长。前往大卖场进行采购通常需要花费大量的时间用于挑选货物和排队结账，而这些恰恰是现代快节奏生活中越来越稀缺的资源。因此，小型便利店等开始受到欢迎，因为它们能为顾客提供更快速且更为个性化的服务。
当然，我们不能忽视的是，大卖场自身存在的问题也是导致其当前困境的因素之一。长期以来，大多数大卖场未能及时更新经营理念和服务模式，致使客户体验陈旧单一，难以满足当下多元化的消费需求。
面对如此严峻的形式，大卖场该如何应对？一方面，数字化转型无疑是必经之路。通过对大数据、人工智能等先进技术的应用，提升运营效率并增强用户体验；另一方面，则需调整经营策略，如缩小规模以提高灵活性、增加个性化产品供应以及强化线上线下结合的服务体系等措施都是行之有效的办法。
但如果我们仅仅将目光聚焦于困境本身，则未免太过悲观。逆境之中往往蕴藏着转机与发展可能。“式微”并不意味着消亡，而是提醒我们必须进行变革与创新。对于大卖场而言，这意味着需要摒弃一成不变的商业模式，拥抱数字化转型，提供更加个性化的服务，打造独特的品牌体验以吸引顾客回流。
当然，成功的转型升级离不开对核心价值的坚守。无论是精心挑选的商品品质保证，还是人性关怀的服务理念，亦或是对社会责任的承担，都是不可或缺的品牌基石。只有这样，才能真正赢得市场和消费者的长久信赖和支持。而胖东来就是实实在在有血有肉的最佳案例。
总之，传统大卖场正处于十字路口上，未来的道路既充满了不确定性的阴霾，但也闪烁着无限机遇的曙光。我们需要有足够的勇气去接受变化，以智慧的眼光捕捉趋势，并且凭借坚韧的决心去创造新的辉煌篇章。正如凤凰涅槃般，期待这一昔日的商业巨头能够在新时代中焕发新生，书写更多精彩的故事。
未来的零售行业将是多维立体的竞争格局，既有线上的激烈角逐也有线下的人性化服务比拼，而最终赢得市场的必将是以用户需求为中心的企业。只有紧跟时代的步伐，不断适应和引领变化，才能在这场零售革命中生存下来并且蓬勃发展。
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