中金：食用油行业――匠心积淀迎接黄金时代|直销_新浪财经

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原标题：中金：食用油行业――匠心积淀迎接黄金时代来源：中金点睛

食用油渠道需要宽广覆盖、持续下沉：食用油消费多在线下实体店，据欧睿数据，2019年国内包装食用油线下渠道比例高达95.9%，其中超市、超大型超市、夫妻店、杂货店占据主导，这些门店分散在各级省市、县城及农村等多层市场，数量较大。因此，对食用油企业而言，如何覆盖更多终端门店，并持续下沉，是扩大销售规模的关键。

渠道管理能力同样重要：食用油渠道体系中，为了对接大量终端实体店，往往存在多层经销商。但多层分销下，渠道窜价、库存积压等现象较多，为解决相关难题，行业内两种渠道体系较为有效，分别为“直销+经销商代理型”、“企业一体化管理型”，前者以金龙鱼为代表，主要依托与自身直销客户的长期稳定关系，及经销商对分销渠道的全面管理及服务，对市场精耕细作；而后者以鲁花为代表，依靠企业自身人力、物力等，拓展市场并管理众多分销渠道。相比下，我们认为渠道模式并无优劣之分，高效管理才能促进渠道运转顺畅，从而提升渠道周转效率。

图表: 国内包装食用油行业渠道结构拆分（2019年）

资料来源：欧睿数据库，中金公司研究部

【案例】金龙鱼：直销客户长期稳定，优质经销商深度分销

金龙鱼渠道体系以直销为主，与众多直销客户紧密合作，品牌溢价得以体现，同时自2010年起推行大经销商制度，建立了优质经销商网络，截至2019年，直销、经销渠道收入占营业收入比例分别68.9%、31.1%。此外，经销商全面负责渠道运营，而分销商等据此服务终端，公司主要起到指导和辅助。基于此，公司不仅实现了高效的渠道管理，且市场服务不断加深，为产品销售提供有力支持。

► 直销为主，客户关系长期稳定：考虑食用油销售渠道以现代渠道为主，公司多年来深耕此类渠道客户，销售团队规模超1万人。基于良好品牌、优质产品、专业化服务等，公司已覆盖全国性及大型区域连锁超市、餐饮企业、生鲜电商、酒店集团等，其中知名客户较多，如沃尔玛、真功夫、美菜、百胜、麦当劳等。同时，公司积极探索餐饮新零售模式，实现数字化转型，致力于打造国内领先的餐饮供应链平台。

► 经销商职能全面，市场服务不断加强：针对粮油批发店、夫妻店等食用油传统渠道，及福利团购等特殊渠道，公司以经销商为主导，2019年经销商数量达4,406家， 2016~2019年CAGR达+19.5%。自上而下看，公司设立办事处，对经销商提供指导和融资支持，而经销商职能全面，主要包括客户关系开发与维护、管理分销商、物流配送，及ERP销售信息分析反馈等。公司近年来积累了优质经销商网络，借此实现精耕细作，市场服务宽度和深度加强，近10年包装米、面、调味品等得以推广。

► 深度分销，渠道管理高效：为了应对食用油市场激烈竞争，公司在整个渠道体系中深度参与，及时跟踪渠道存货、市场需求，据此制定排产计划，提供物流支持，并通过办事处协助经销商管理分销市场。同时，公司根据市场开发进度，适当调整经销商、分销商利润分成，从而提高对渠道的掌控力。整体看，公司通过深度分销，渠道掌控力和管理效率均有提升。

图表: 金龙鱼渠道体系及管理机制示意图

资料来源：金龙鱼招股说明书，《农业机械》，中金公司研究部

【案例】鲁花：一体化高效管理，数字化促进周转

鲁花是国内领先的花生油生产企业，兼营其他品类如大豆油、玉米油等。近年来公司在渠道体系、数字化方面做出创新，自上而下执行效率高；自下而上借助数字化，实现销售、存货信息流的及时反馈，从而根据市场需求调节库存，加快周转。基于此，公司领先地位巩固，在包装食用油市场的销量份额从2010年5.6%增至2019年6.9%。

► 渠道管理精细化，执行效率高：鲁花采用一体化渠道管理模式，公司在全国设立60余个销售分公司，由自己的分公司独立覆盖不同区域，且下设直销、经销渠道，尽可能贴近市场，经销商数量超2,000家。考虑食用油主要通过寄售方式在在线下实体店销售，部分渠道库存、市场销售情况难以及时反馈至公司，鲁花对渠道精细化管理，各层级销售情况可及时获知，执行高效，从而快速响应市场需求变化。

► 数字化运营，周转加快：公司通过数字化方式，实现对生产、渠道流通的全景监督。具体地，公司在每瓶花生油上喷码，扫码可识别追溯该瓶食用油对应的生产和运输信息，包括油厂、生产车间、生产线、操作员工，以及营销公司、途径仓库、卖场、销售员等。基于此，公司渠道存货信息流实时、全面地反映在总公司系统中，鲁花凭借数字化避免渠道缺货或库存积压，实现了有效渠道库存管理，从而加快周转。

图表: 鲁花渠道体系及数字化运营示意图