中国经营报专访全忠：泰禾正当“蓄力待发”时

原标题：中国经营报专访全忠：泰禾正当“蓄力待发”时 来源：泰禾集团

来源：中国经营网

时间：2019年11月19日

“从产品到产业再到产城的发展，实际上是房企从‘一次性卖房’到为其准客户全生命周期的核心需求服务。”近日， 泰禾集团 股份有限公司（000732.SZ，以下简称“泰禾”）副总裁全忠在接受记者专访时，结合他深耕房地产行业24年的经历表示。

从1995年进入万科企业股份有限公司（000002.SZ，以下简称“万科”），用半年时间成为《万科周刊》主编，到后来自主创业，进入房地产营销领域，做出不少堪称行业典范的营销案例。今年5月，全忠以副总裁的身份加入泰禾，分管泰禾的品牌工作。

从营销到品牌的身份转变，对全忠来说，10余年的营销经验让他对企业品牌有了更深入的理解。“营销工作和品牌工作实际上是两面一体、互相依存的。”全忠表示。

▲泰禾集团副总裁全忠

从个体到全局的思考

从1995年进入房地产行业至今，全忠已在业内深耕24年。在不同岗位上的任职经历，让他对房地产行业24年来的发展有了更深刻的认识。

“最初只是关注产品本身，即某个项目的户型、设计等。后来随着市场化的深入发展，我的关注范围逐渐扩大。”2001年，全忠参与了华南板块“八大金刚”千亩大盘南国奥园的营销策划。“从那时起，我就开始考虑如何做好片区和城市开发。”

从一间房到一个社区，从一个社区到一个城市，再到城市和产业的关系这一系列由小到大的思考中，中国房地产企业的发展模式，从全忠的履历中可窥一二。

“产城融合”的概念，在城市开发中不断被提及。全忠认为，传统的住宅开发仅承担纯粹的居住功能，将工作和生活分开，带来诸多不便。

产城一体化概念的提出和实行，让房地产变成一个更为独立和完整的产业，房企在项目规划和开发中，需要考虑到相关配套的建设和完善，如教育、医疗等。不少房企也趁机打通上下游产业链，向多元化发展。

▲泰禾+版图

事实上，“多元化”的概念，早在上世纪90年代初期就被多次使用。然而，当时的多元化与现在房地产行业在转型升级中“多元化路径”的概念大相径庭。

全忠表示，上世纪90年代，房地产开发还算不上独立的产业，对开发商而言，房地产是一项业务而非产业。当时的“多元化”指的是房企除房地产开发以外，还涉及多行业多领域的发展，如工业贸易、文化影视等，但这些产业往往与房地产开发业务分离，互不相关。由于资源有限，行业跨度过大给企业带来不少问题。不少房企决定从“多元化”向“专业化”转型。

以万科为例，万科早期实行多元化和跨地域经营战略，业务涵盖商贸、影视广告、工业制造、房地产、股权投资等领域，实现了极速扩张，也因野蛮生长带来了诸多问题。1993年开始，万科确立了专业化发展道路，确定“只做房地产”的发展方向。直到21世纪初，万科逐渐完成其他业务的剥离，成为一家专业的房地产开发企业。

在房地产行业亟待转型升级的背景下，不少房企重提多元化战略。不同的是，此时的多元化是指围绕“房地产开发”这一主业，以业主全生命周期的需求为核心而衍生出来的配套产业，囊括衣食住行、医疗教育、文化娱乐。

全忠表示，现在的多元化发展实际上是以商业化的模式，遵循市场规律，将公共需求和利益相结合，满足不同客群医疗教育等的基本需求，这是对社会公共资源的有益补充。

物业成为“多元化”发展突破点

“以前房地产开发的模式是开发商拿地卖房，卖完就走，后续几十年交给物业公司来维护和管理的单一模式。开发商与业主是‘一夜情’，物业公司跟业主才是长久稳定关系，相当于‘婚姻’。”对于开发商、物业公司与业主的关系，全忠这样形容。

▲泰禾物业服务团队

在房地产市场化进程不断加深、行业竞争加剧的环境下，不少房企意识到物业服务的重要性。有实力的企业成立物业公司，将物业外包的模式转换成自有物业，把握现有客群，探索新的盈利增长点。

随着行业集聚效应的加剧，物业公司也开始进入资本市场。据不完全统计，从2018年下半年至今，已有近20家物业公司成功赴港上市。

对此，全忠表示，物业公司的价值主要来源于它掌握着大量黏性高的客户，即业主。以头部企业碧桂园控股有限公司（02007.HK，以下简称“碧桂园”）为例，此前碧桂园的物业公司赴港上市，估值超过了很多千亿规模的房企。

全忠认为，物业公司拥有大量稳定的流量（客群）和渠道。具备一定的互联网属性，可以通过互联网技术手段来解决人工投入过大的问题。

“单靠收物业费是无法维持盈利的。”全忠指出，要在资本市场上产生价值，物业公司就必须要增加一些增值服务。

“现在很多物业公司都在比拼服务水平，规划到‘最后一公里’甚至‘最后一百米’的服务，但需要注意的是如何把控安全性和私密性之间的平衡。”以泰禾的物业公司为例，全忠告诉记者，泰禾的酒店和物业管理是合并成同一家公司，这意味着将一部分五星级酒店的服务移植到物业管理上。而难度在于成本也会更高。

此外，泰禾物业近期对开发5～10年以上的小区进行了公共区域翻新，这是物业公司在硬件设施的维护上需要做的工作。

泰禾：一个纠结的产品主义者

全忠与泰禾初次相遇是在10年前。当时全忠为泰禾初入北京的第一个项目“运河岸上的院子”，即现在的“中国院子”项目做项目营销。

提起对泰禾的印象，全忠表示，最初他觉得泰禾是一个纠结的产品主义者。据了解，“运河岸上的院子”最早在2005年开盘销售，但由于产品设计不符合当时的主流趋势，销售情况略差。泰禾没有为了迎合市场需求去改变，继续花了几年时间去打磨产品。“那时我就看出来，泰禾存在着产品主义基因，黄老板是个执着的企业家。”

▲泰禾中国院子实景图

现在看来，泰禾的坚持是正确的。2013年，“泰禾·中国院子”项目荣膺“亚洲十大超级豪宅”，是当年北京唯一入选的项目。2014年，又入选“中国10大超级豪宅排行榜”。

“党的十八大以来，社会发展潮流的变化、文化的发展以及国内文化自信的增强等一系列的因素造就了现在的中国院子。”全忠感叹道。

今年5月，全忠正式加入泰禾，从曾经的“合作方”变成了泰禾管理层的一员。

在全忠进入泰禾之前，泰禾经历了一系列现金流紧张、周转下降、人员流动性大的问题。2018年财报显示，截至2018年12月31日，泰禾的资产负债率高达86.88%。全忠坦言，泰禾的问题根源在于扩张太快，从百亿到千亿规模，泰禾只用了几年时间，企业的人才配置、管理等各方面跟不上规模的增长，导致出现一系列问题。

▲泰禾金府大院实景图

为加快回笼现金流，偿还短期负债，泰禾在今年开启了“瘦身”模式。泰禾第三季度财报显示，前三季度泰禾经营活动产生的现金流量净额为226.15亿元，同比增长138倍，主要原因是“报告期处置子公司增加”，并且减少了发债、借款、并购公司等扩张行为。全忠表示，现在泰禾最重要的是去库存回笼现金流，实现稳步发展。

在全忠看来，对于突破了千亿门槛的泰禾来说，现在最重要的是夯实基础，在1000亿到2000亿元之间的规模，优化集团的管理结构和管控模式以及债务结构、土地储备等。“表面上看不断在卖资产，实际上这也是一种结构优化。”

对于泰禾未来的发展，全忠充满信心。他表示，在一段时间内，泰禾仍然会采取“收缩型”战略。“泰禾现在相当于在蓄力，现在收回来是为了将来更好地打出去。”