万科收敛聚焦这半年 祝九胜寻求第二条增长曲线(实录)

原标题：万科收敛聚焦这半年 祝九胜寻求第二条增长曲线(实录) 来源：观点地产网

观点地产网8月21日早上，万科在深圳举办一年一度的中期业绩推介会，总裁、首席执行官祝九胜和首席运营官张旭、财务负责人王文金及董秘朱旭四人主持了整场中报会。

无论从空间还是人物的维度，这家公司都发生了不小的变化。先是地点从深国投广场重新调回到大梅沙万科中心，再是昔日首席财务官孙嘉换成了财务负责人王文金。在过去几个月的人事调整中，孙嘉已转任南方区域事业集团首席执行官。

如果说变化是社会发展的固定特征，那上述变化充其量只是万科在这种大潮下变迁的缩影。自2018年下半年喊出“活下去”“收敛聚焦”等口号以来，万科对自己的“主航道”“基本盘”做出了诸多巩固和深化的举措，涉及开发业务、经营性业务及组织人事等。

在纷繁复杂的变革面前，媒体的关注点也难免失焦。媒体的问题达10余个，大家的关注点从经济环境、融资渠道、拿地开发、物流冷链、长租公寓到科技业务等等，体现了外界对这家房企的好奇心。

所幸祝九胜较一年前已更为从容、健谈，得以解答台下抛来的大部分疑问。“九哥”又一次用幽默地用那句“好学生喜欢难题目”来概括万科面对转型发展的态度，并直言万科处于“第三次创业阶段”，想的是实现构筑第二条增长曲线的目的。

继续“收敛聚焦”

万科人一直强调危机意识、自我变革的基因，外在表现是企业经营转型探索及向行业传递的情绪。在去年9月南方区域月度例会上，万科充满忧虑地提出，要保证活下去没有现成道路可以学习。

那段时间万科内部据称主要做了四件事，包括战略检讨、业务梳理、组织重建及事人匹配，郁亮的总结是，今天的收敛和聚焦是“为了赢得明天的生存”。这种经营思路一直贯穿于2019年万科的各项工作，也让外界对其发展有了新的观察标准。

据观点地产新媒体了解，万科在2019年半年报中指，面对内外部经营环境变化带来的挑战，集团坚持“收敛聚焦、巩固提升基本盘”，持续提升经营质量，推动各项业务有序发展。

房地产形势也出现了新的挑战，按照朱旭在业绩会披露的数据，万科长期重点观察的14个重点城市，5月中旬以来成交面积增速明显放缓，期末新房可售库存去化周期约9.4个月。而2018年万科年报显示，截止去年底这些城市去化周期约为8.4个月。

万科同样面临着收敛的迫切性，具体体现包括前七个月合约销售面积、合约销售金额分别仅增长5.18%、9.26%；新增计容建筑面积1965.7万平方米，同比减少36.17%，并低于同期销售面积2463.6万平方米；上半年新开工面积同比下降15.9%，财务费用同比增长38.38%……

对此，朱旭坦言万科在土地层面的投资风格比较谨慎；张旭则表示，万科从来没有制定固定数字的经营目标，公司是动态计划，把“每天都是卖楼的好日子”当成基本策略，快速销售，积极回款，并根据回款动态制定拿地计划。前七个月万科拿地额占当期销售的37%，低于去年同期49%。

祝九胜谈及土地市场、货币市场等变化时表示，万科还是能够适应市场变化的，行业调整对资信较好、经营较稳健的企业而言，适应的难度没那么大。他认为要敬畏市场、顺势而为、应时而变，万科要根据市场变化来调整经营节奏，持续控制负债率，保持信用评级。

结合其它数据观察，或许更能体会“九哥”所提“应时而变”的分量。

截止6月底，万科有息负债金额2253.2亿元，较年初减少358.9亿元；其中短期借款和一年内到期的有息负债666.5亿元，较去年底减少265.3亿元。作为现金流指标之一，期内经营活动产生的现金流量净额88.53亿元，去年同期则是-42.55亿元。至期末公司持有货币资金1438.7亿元，净负债率则上升约5个点至35.04%。

万科在业绩会上预计下半年整体经济形势仍面临诸多风险和挑战，这意味着“收敛聚焦”的现状仍会维持。

朱旭提及，万科将坚持积极销售，积极回款；加快长期库存去化；提升经营性业务表现；提高资产使用效率；实施清产核资。这也是万科近两年常用的策略，去年9月时，万科曾预计至去年底公司会有1000亿元的长期库存。

祝九胜笑称：“有一句话叫做好学生喜欢难题目，对万科来说我们争当好学生，答好难题目。”

第二条增长曲线

对开发业务的梳理和调整是万科重视“基本盘”的体现，该业务能提供支撑所有新业务的主要现金流，并保障万科在相当长一段时间内有序增长甚至提高它在500强的地位。因此在行业转折之际，郁亮等高层才焦虑地探索应对之道。

此前8月9日，郁亮在北京出席活动时表示，“收敛聚焦”是聚焦在资源配置和管理精力上，这种状态不是简单业务的加减法，也没有砍掉哪一块业务的绝对说法。

但在业务选择层面，万科还是表现出了倾向性。

观点地产新媒体了解，在8月21日的业绩会上，朱旭披露的资料显示，按BG(事业群)和BU(业务线)两个业务单元区分，BG包括南方区域、上海区域、北京区域、中西部区域以及物业开发；BU包括商业开发、物流、长租公寓、冰雪、海外、教育。除此以外，万科将产业园等项目归类为“其它业务”中。

与去年下半年确定BG和BU业务时的分类相比，万科此番新增了教育BU，似乎预示着同样将原先散落在各区域公司的教育业务归拢到一处集中运营。此前，张继文已从南方区域区首位置调去负责教育业务线。

对于上述BU的成立，祝九胜等高层在业绩会上大致提了若干条件，包括具备独立的条件，依靠市场资源而非内部资源增长，具备成为拼图之一的运营能力等。

“刚刚在报告里列的BG、BU要坚定不移地做下去，只是做的方式更集约、更合理一点。”

在媒体问答环节，长租公寓、物流成为被关注的两大BU，前者累计开业8.2万间，成熟期项目(开业半年及以上)的平均出租率91%；后者计划进一步加快冷链业务对全国核心城市的覆盖。

祝九胜在表达对它们厚望的同时，也表达了部分推进中的阻力，如“万村计划”的调整。

被问及万科目前所处阶段时，祝九胜想了想，回答说自己倾向于理解为第三次创业阶段。他将万科35年前创业归为第一次创业，20多年前聚焦住宅开发为第二次创业，现在是第三次创业。

“第三次创业的目的是继续围绕城市发展、围绕客户需求，构筑我们的第二条增长曲线，这不是静态的阶段。”

为此万科还涉足了一些其它类别的业务，比如还参与了一批旧城改造项目，这也是深圳、广州等一二线城市进入存量时代的主要供地方式。按当前规划条件，此类项目中万科权益建筑面积在报告期末合计约341.4万平方米。

在业绩上，媒体试图挖掘出万科新业务的收入情况，以此窥探万科是否已构筑新的“增长曲线”。数据显示，上半年万科营业收入1393.20亿元，其中其它业务占比约0.75%。

但王文金解释称，“其它业务收入”指万科收取的联营公司管理费、运营支持费、代收费用及其它收入，并非指物业、物流、租赁等拓展业务的收入。他随即强调，出租收入、服务收入上半年是显著增加的，只是因为没达到信批标准，而归类在主营业务收入里。

“这些独立的BU业务，收入都是逐年递增的。”祝九胜也如是向外界传递信心。

明确披露的是物业服务收入，上半年收入达52.83亿元，同比增27.05%；期内物业服务实现了积极拓展资源、服务内容等目的，这也是万科除开发业务以外收入贡献最大的业务。

以下为万科企业股份有限公司2019年中期业绩发布会(深圳场)现场问答实录：

现场提问：8月18日中央出台了《关于支持深圳建设中国特色社会主义先行示范区的意见》，祝总对这个《意见》有什么看法？《意见》中指出建立和完善房地产发展制度，同时加快完善保障性住房和人才住房，万科未来在这方面会有哪些作为？

祝九胜：非常感谢您的提问，我们作为从深圳成长起来的企业对这个《意见》也高度关注，相信在大湾区协同方面，深圳会起到应有的作用。从土地市场供应到房地产市场的变化，我们会密切关注，尽可能配合好，为深圳进一步提升竞争力做出我们本地企业应有的贡献，当然我个人作为一个市民也会积极参与其中。

现场提问：近期我们看到包括央行、银保监会收紧了对房企融资的政策，包括我们过去常用的信托、海外发债和国内的信用债都在收紧，万科怎么看待现在的金融政策？

祝九胜：非常感谢您的问题，我个人的感受是当学生就得答题目，做企业就得适应环境变化，我希望用万科29条工作原则中的一条回答，敬畏市场，顺势而为，应时而变。

我们始终对市场保持敬畏，作为一个不动产的参与者，市场在我们心目中有五个组成部分，客户市场、土地市场、房产市场、资本市场、货币市场，刚才提的问题涉及到货币市场，但这五个市场之间是相互传递的，货币市场的变化会传导到最终端的客户市场。

近期的变化我们也在密切关注，顺势而为，这里面有相对变化和相对不变的东西。应时而变，我从不变这部分开始回答。

房住不炒是一个长期的政策，这一点不会轻易变，是我们行业自身的要求，也是万科应该坚持的方向。近期的货币市场，特别是信贷市场发生的变化，是配合房住不炒和房地产不作为短期刺激经济的工具来适配的。

从我们的实践经验来看，如果土地市场和房产市场受货币市场的波动，出现价格大起大落，或者整个行业过度金融化、过度工具化，都会对行业的长期健康发展带来负面效应。

融资收紧对整个行业肯定会有一些影响，可能对资信比较好、比较稳健经营的企业来说，适应的难度没那么大，对其他来说可能会有一些挑战。

万科一直坚持比较稳健的策略，我们在这个过程中会根据货币市场的变化来调整我们的经营节奏，持续控制好负债率，保持好信用评级，并关注货币市场的变化跟资本市场、客户市场、土地市场、房产市场的相互关联关系，争取综合运营出一个相对好的结果。

有一句话叫好学生喜欢难题目，对万科来说争当好学生，答好难题目。

现场提问：今年半年报中房地产和物业之外的其他业务营收只有10.5亿元，而且同比下降了11.3%，这里面其他开发业务指的是哪些？同比下滑的原因又是什么？

王文金：其他业务收入指的是我们公司收的联营公司的管理费、运营支持费和代收的费用以及其他的收入，并不是指我们的物业、物流、租赁等拓展业务收入。

管理费、运营支持费等本身具有一定的波动性，时高时低，是一个短期的波动，我们也不会把它作为一个有效的考量范围。

现场提问：前7个月合同销售增长是有放缓的，拿地的强度也有所下降，但土储也会影响到我们开/竣工，在调控政策连续稳定的背景下，公司从销售、拿地、回款、开工、竣工几个方面介绍一下2019年的经营计划？

张旭：万科这么多年从来没有定义非常固定的经营数字目标和计划，我们都是动态计划，每个季度调整一次。

我们把每天都是卖楼的好日子当成经营策略，坚持积极销售、积极回款、做好长期库存的去化和存量资源的梳理，今年卖多少我们也不知道。

我们拿地的时候是根据收了多少钱回来才能拿多少地，所以也没有固定的拿地计划，我们拿地策略集中在核心都市圈，比如长三角、珠三角、大湾区等，集中在有人口流入、有基础设施、有产业基础的地方。

上半年的开工面积略少一些，但全年的开工面积是根据去年拿地有多少，拿到地以后尽快开工，今年会继续保持稳定的发展。

现场提问：万科去年7月收购了太古实业旗下的7座冷链库，开始了全国冷链板块的布局，张旭总也提到了万科将继续加强这块的布局，想问一下万科跨界进入冷链的优势在哪里？去年万科收购了太古冷链库之后的运营情况如何，下一步的计划是什么？

张旭：前段时间我在上海区域媒体交流会上专门推介了冷链业务，我们做冷链的初心是美好生活当中的食品安全。

正好今年7月30日中央政治局工作会议把城乡冷链基础设施列为补短板的工作之一，国家的政策也在支持。

我们收购太古以后，业绩发展得还不错，当时的出租率大概只有20%多，我们现在不断地通过客户服务拓展客户，特别是服务头部客户，比如百盛里面有肯德基、必胜客，比如沃尔玛等全球跨国食品企业。

通过服务头部客户，建立我们自己的能力和信用。我们现在运营的冷链库有9个，业绩增长都不错，也给了我们信心能够把这个业务做得更大一些。

中国冷链业务才刚刚开始发展，美国头部企业占了市场份额的24%，前两名占到了其中45%以上，但中国前100名的企业只占到整个市场的10%。

这个行业刚刚开始，我们有先发优势，太古有非常优秀的管理制度和团队，我们借助这个力量可以把这个业务做得更快一些。希望能够在一二线城市都能布局，能为这些城市提供我们的冷链基础设施服务，保障食品安全。

现场提问：今年上半年万科的财务费用是32亿元，去年是23亿元，同比增加了38%，财报解释是利息支出增加，能否解释一下具体原因？有没有措施或计划降低财务费用？

王文金：财务费用上升主要有两个原因，一个原因是今年上半年我们把一些短债转换为长债，融资成本稍微有一点上升；第二，今年上半年的承债总量也比去年上半年高一点，这是两个比较大的因素。

另外，今年我们启用租赁会计准则，把使用权资产贴现，然后产生了一部分财务费用，这部分增加了5亿左右。

实际上，今年上半年有息负债从2600亿降到2250亿，下降了350亿，我们在净负债率保持行业低位的情况下，还降低了有息负债的总量。

我们现在发债的整体资金成本水平在行业内算是非常低的，我们依然会继续提升我们的资金管理效益，尽量降低财务费用。

现场提问：祝总，刚才看到万村计划改造完工了2.4万间，出租情况比较好，但是你们提到难度高于预期，是什么难度高于预期？投资回报是不是不太理想，经营会怎么调整？万村计划的住房，同样的面积，区域不同，跟泊寓的价格差多少，怎么对城中村的青年人有吸引力，更好地服务城中村的青年？

祝九胜：感谢您关注万村的问题，我们开展万村计划的初心是想改善城中村居民和租户的居住条件，进去了以后有的做的确实有效果，有的碰到一些难题。

这块业务涉及到的主体比较多，历史上的问题也比较多，比如我把房整理出来，在报批报建就会碰到难度，因为历史上这些房子就是没有报批报建手续的，我们现在去报批报建，主管部门不知道怎么批。

比如消防问题，握手楼怎么解决好消防问题，难度还是挺大的。进去施工，能否按正常的节奏把施工做好，我们也是本着实事求是，尊重原有业主、原有村民的利益，反复协商。

从我们已运营的2.4万间来看，年轻租户的反应还是不错的。我们会牢记自己做这个事情的初心，克服过程中的困难，尊重各利益群体的诉求，做好平衡，会长期坚持做下去。

现场提问：今年万科和平安的合作继续在进行，近年来保险企业和房地产企业的合作消息也不断有传出，想问一下管理层，房地产企业和险企合作的契合点在哪里？万科和平安合作拿地的项目，具体后面是怎么分工的？在今年融资收紧的背景下，会不会继续跟险资有更进一步的合作？

祝九胜：我们跟平安都是本地成长起来的企业，平安对万科这么多年来非常支持，我们充满了感激。平安是一个比较大的体系，你刚才问的是险资这部分的。

我们做企业这么多年的感受是，首先你要把自己的事情做好，很多人一开始做事情的时候喜欢做财务上的考量，我们对自己的要求把事情做好，选择的事情一定要做好，做好的标准就是要数一数二。

在深圳做企业是非常幸福的事情，你把自己的事情做好了，不同类型的金融企业就会主动来跟你探讨合作，给你提供支持。我们也非常感谢各监管机构在深圳的分支机构或分管部门，他们非常务实，很支持实体经济，支持经济的发展，各种监管举措既有效也务实，还保证了对当地特殊性的尊重。

展望险资怎么跟地产合作，二者有天然的联系，一个属于货币市场，一个属于土地市场和房产市场，用合适的机制能够关联起来。

我们要防范的是把房地产过度金融化、过度工具化、过度杠杆化，最终还是要回归到住宅市场和租赁市场，客户的感受是怎么样的，如果住房的人觉得太贵，买房的人觉得性价比不高，那么土地市场、房地产市场和货币市场的玩家觉得再好，最后结果可能是不好的。当前中短期资金来源收紧，险资作为中长期的资金来源，它发挥的空间会越来越大。

张旭：我们跟平安有非常广的合作，包括平安的银行、证券、不动产、保险等都有合作。

不同的资金会有不同的配置方向，有些跟我们开发业务，有些跟我们不动产持有业务，有些是债券业务的合作，我们未来还会加强深入更广泛的合作。

现场提问：目前万科的业务发展是什么阶段？

祝九胜：对一个行业而言，很多人会有自己不同的看法和判断，一个企业的发展阶段有传统的生命周期曲线的衡量，我个人更偏向把我们理解成第三次创业的阶段，万科35年前做了第一次创业，20多年前我们聚焦于住宅开发这个行业是第二次创业，现在的城乡建设与生活服务商转型是第三次创业，第三次创业的目的是继续围绕城市发展、围绕客户的需求，构筑我们的第二条增长曲线，这不是静态的阶段。

现场提问：公司现在旧改的权益面积是300多万平米，对应的货值是多少？公司在旧改方面的布局对比恒大、佳兆业这些企业，是不是在这方面布局比较少一点？

祝九胜：感谢您敏感地观察到我们旧改的面积，面积转换为货值不太好算，因为不同阶段估值的方法和原则是不太一样的。

在一个城市发展到一定阶段的时候，城市更新是形成新增土地供应的主要来源。在深圳和相关的城市我们也在建立能力、做布局。

很多其他企业成立规模很大的城市更新改造公司，在前期就有大量的介入。我们的方式是连接各方面的盟友一起去做，从能力上我们要向优秀企业学习，从格局上我们有自己的想法，请大家拭目以待。

王文金：补充一下，包括资源面积、在建面积，我们都是披露面积，没有同等对应的货值，因为货值是面向未来的计算，旧改这块不方便计算货值。

现场提问：前两年万科发布会经常提到工业2.0，提到我们在试水科技创新技术在一些业务场景中的应用，但是今年的发布会提到最多的是去库存、积极回款、回到基本盘。联想到今年的新业务收入减少的比例是比较大的，是不是现在的创新业务试水遇到了困境，未来的思路是不是会更保守一些？

王文金：我先说一下关于收入的问题，半年报中“其他业务”收入同比减少了11%，但这是我们向联营公司收取的品牌管理费、运营支持费等，不是新业务。

关于新业务，刚才我们已经披露了，管理面积增长，出租率是显著增加的，比如公寓增加了2万多间，产办面积增加了100多万平方米，物流面积增加了50多万平方米。

总的管理量是增加的，上半年的出租收入、服务收入也是显著增加的，但这些收入都统计在主营业务收入里面，没有做分项披露，因为没有达到信息披露达到的标准，披露标准是要占公司主营业务收入或主营业务利润10%以上。

祝九胜：非常感谢您关注我们科技的投入，我们不动产这个行业一开始搞科技的时候喜欢提一个词“科技赋能”，科技赋能就显得科技降维、想对不动产做些什么。

我反复跟同事探讨的是让科技融入业务，现在科技正在融入业务，融入了以后不需要再大肆渲染，我只简单地披露一个大致的数据，我们的科技人员是以千人为单位的，物业BU里面的科技人员是以几百为单位的。

讲一个效果吧，我们管理的场景，每一台车进去，在后台都可以看到，哪天再来开见面会的时候，你跟工作人员联系要预留一个离电梯口比较近的车位，我们明年就可以做得到，这是科技和业务之间的关系。

我们没有能力宣称自己是不动产科技公司，虽然我们心里偶尔做一下这种小梦，但这个方向是我们追求的。

刚才列的BG、BU是我们坚定不移做下去的，只是做的方式更集约、更合理一点，更能够适应这个时代和市场、客户的需求。我们独立的BU业务都是逐年在递增的，之所以在报表上看不到，因为上市公司披露是有原则和要求的。

现场提问：万科房地产开发系统人数半年减少了将近600人，减少的员工主要是哪些职能部门，为什么会减人，请问未来几年还会继续减人吗？

祝九胜：我们在一年前提了四项重点工作，战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配，您刚才的问题和我们第四项重点工作相关联。

我们想成为事人最匹配的企业，我们把事理出来以后，一定要找到合适的、合格的、合理的人跟这个事匹配起来，大多数人是把数量标准放在质量标准之前，简单地看增和减，我们是从实质上事人匹配的程度来看问题。

如果一定要从量的标准来看，我们这个活已经干了一年了，开发系统里面一年的时间总人数只有600人的变化，说明量的变化一定不是这件事情最本质的要求。

未来以住宅业务为例，都不可能再出现纯粹居住功能的楼盘，一定是综合社区，要有各方面的配套，比如年轻人买房都要看看叫外卖方不方便。市场发生了深刻变化，人员素质、要求和能力也发生了变化。

实事求是地说，靠内部的培训和改造让他能够迅速赶上市场和客户的变化，这个显得有点勉强。如果真正对市场敬畏，对客户负责任来说，我们会通过能力拼图、人才地图和大江大海，把合适的人配到合适的事情上来。

也在这里拜托大家，碰到这些事情也请大家多给我们一点包容和关爱，毕竟大企业到了一定阶段的时候会有阶段性需要解决的问题，我们这家企业做每件事情会问一下我们的初心，我们的初心一定不会太偏，把数量作为目标不是我们这家公司的工作作风。