以“契约”挖“潜能” 山西国企释放发展活力

原标题：以“契约”挖“潜能” 山西国企释放发展活力 来源：中国经济时报

解决企业经营机制不活、市场意识不浓、员工主动性不强、平均主义大锅饭等“国企通病”，契约化管理无疑是实现国有企业向现代企业管理体制迈进的重要一步。从2017年山西省属国有企业开始探索实施“一企一策”考核，到今年山西24户省属国企全部签订“一企一策”目标考核责任书，短短几年时间，不论是能源资源类企业，还是新兴产业类企业，契约化管理已成为山西国资国企改革的重要突破口。

如山西省副省长王一新所强调的，山西国资国企改革正紧紧抓住契约化管理这个“牛鼻子”，全面打破传统考核模式，通过科学鲜明的考核导向，推动省属企业加速转型，实现高质量发展。

成立于1958年的山西焦煤西山金城建筑有限公司(以下简称“金城建筑公司”)是典型的老国企，一度冗员多，机构杂，负担重，不少干部职工庸庸碌碌、得过且过。回忆起2017年启动契约化改革之初的阵痛，金城建筑公司企管部部长陶瑞森历历在目：“为了更好地推行契约化管理，我们大刀阔斧地精简职能相近、发挥作用薄弱的部门，一下子重组整合了15个机关部门和基层分公司，分流了30多名科级干部。大家对企业都很有感情，可以说是流着眼泪离开的。”

在“瘦身健体”的基础上，金城建筑公司以“双向选择，主要负责人组阁”的方式组建基层管理团队，与各部门、基层单位主要负责人签订契约，并推动其层层签约。经过严格考核、兑现激励，干部员工干事创业的积极性得到极大释放：“对施工单位来说，最重要的是揽收工程。我们以前主要是承建集团内部的建筑工程，契约化改革实施后，干部职工齐心协力，承揽社会工程的增幅很大。”陶瑞森说。

刚刚32岁的同煤大唐塔山煤矿有限公司(以下简称“塔山煤矿”)生产副总经理王磊是在该集团此轮契约化改革的舞台上崭露头角的。他在担任企业机电副总工程师期间，根据综采工作面顶煤赋存情况，带领团队优化放煤和煤炭洗选工艺，促使精煤产率达到61.9%，同比提高2个百分点，商品煤产率达到70.1%，同比提高3.4个百分点；矸石产出率降低3.4个百分点，日均排矸减少2695吨，实现了原煤回收率和精煤产率的“双提高”。据测算，通过采煤工艺的优化，平均每月可为企业增收2500万元。正是基于其突出贡献，他被提拔为企业的生产副总，团队成员都得到了绩效奖励。

“以前，集团统一负责销售煤炭，我们生产单位只是根据要求完成既定煤炭产量。而契约化改革实施后，我们开始努力由生产型企业转变为经营型企业，追求煤炭生产效益的最佳平衡点。通过提高原煤回收率和精煤产率，降低矸石出产率，同样的产量能创造更多的利润。而且以前只是产煤，不考虑售价等市场情况，现在每天要关注港口售价、存煤和发热量等数据，洗选出5300大卡还是5400大卡的煤都关系着我们的综合效益。”王磊说。

无独有偶，同样是煤炭企业，阳煤集团新景煤矿也通过品种煤的结构调整，增加了煤炭综合售价，进而提升了企业利润。“我们把各项经营指标分解到了各部门，落实到了具体人。从领导班子到科级干部，再到普通员工，都与各项指标的完成情况挂起了钩，大家的压力更大了，但是动力也更足了。”阳煤集团新景煤矿相关负责人告诉记者。

一级一级的充分合理授权，“跳起来才能摘到桃子”的目标倒逼，“干好干坏关乎票子面子帽子”的重奖重罚，调动了大家干事创业的积极性。最直观的效果就是企业经济效益的大幅提升。

阳煤集团从2017年开始全面推行契约化管理模式，改革两年来，效益逐步凸显。2018年，阳煤集团利润总额完成26亿元，增幅35%；营业收入完成1736亿元，增幅7.96%。

山西焦煤集团自2018年全面推行契约化管理以来，所属22个子、分公司中，共11个实现增盈，3个扭亏增盈，2个减亏，2018年盈利水平就比2017年增加20.48亿元，增幅74.03%；上缴税费150.96亿元，持续居全省第一。

同煤集团于今年3月份正式拉开了全面推行契约化管理的序幕。通过激励下属企业在“止血堵漏”、降本增效方面下功夫，在科技创新、经营管理、安全生产上花力气，仅半年时间，经济效益和运行质量有了明显提高，企业效率、效益和员工工资都有了同步增长。

回顾山西国资国企改革特别是契约化改革，肇始于2017年初山西省国资委与汾酒集团签订的目标责任考核书。“跳起来摘桃子”的总体原则就此确立，“完不成任务董事长走人，完成任务进行奖励”的强激励、硬约束考核体系也由此而出。

契约化管理的指标设置涵盖利润、安全、党建、信访、经营成本、经营业绩等多个方面，通过设置目标，大到公司，小到工区、队组，各项工作都有量化数据，企业管理日趋精细化。

山西省国资委考核分配部门负责人告诉记者，对省属企业的考核指标中，既有反映综合绩效的基本指标，如净资产收益率、劳动生产率等；也有解决问题和管理短板的辅助指标，如技术投入比率、煤炭企业的先进产能占比、吨煤完全成本等；还有工作任务和转型发展的指标，如完成厂办大集体改革、处僵治困、防范重大债务风险等。“转型发展”则作为一项单独考核指标，如煤炭企业的非煤产业增加值。同时，山西省国资委还引入第三方机构，以做到考核的科学、公平、公正。

在加压的同时充分放权，做到责权利相统一是决定契约化改革成败的关键。阳煤集团向基层下放了自主拟定经营策略、自主拟定年度财务预算和决算方案、自主决定融资计划、自主提名组阁经理层人员等七项权力。同煤集团则向基层下放了薪酬分配权、经营管理权、融资计划权、职工合法收益权、经营班子组阁权和创新发展、科技兴企政策的制定权。

有经营管理的明确目标，有“人财物”管理方面的经营自主权，基层企业的积极性得以充分调动。阳煤集团昔阳电石公司是该集团的亏损企业，最高时年亏损额高达2亿多元。经营自主权确立后，该公司从源头上控制采购成本，通过比质比价与所有供应商重新签订合同，有效降低了生产成本。2018年，该公司亏损额降到了历史最低。

强激励、硬约束是保证契约化管理成功实施的重中之重。“契约化改革启动时，大家都是将信将疑，觉得企业历史上也有‘说了不算，算了不说’的情况。但年底对完成任务的基层单位负责人全部兑现了分台阶奖励，最高奖励是一部越野车，普通职工工资上涨10%，大家的积极性一下子就提了上来。”陶瑞森告诉记者。

有重奖，也有扣罚。山西国控集团成立于2003年，是承担省属脱钩划转企业改革重组、转型发展的重要平台。两次脱钩划转承接的48户企业及115户子企业多数处于停产半停产状态。为倒逼改革转型，山西国控集团近年来坚持增资减债和转型升级“两手抓”，特别是去年，集团以科技创新为引领，把发展新动能新产业作为推动企业转型升级的重要抓手，对布局的十大新产业新动能项目签订责任状，对建设内容、时间节点、阶段目标、考核要求等提出了“硬杠杠”，并按月跟踪督查、汇总进展，未能按时间节点完成目标任务的，集团将对第一责任人予以问责。

接受记者采访的诸多企业人士表示，“寝食难安、夜不能寐”是契约化改革实施后的最大感受。每个人感觉自己肩上的责任更重了，就想着怎么才能更好地完成任务。

从山西省属国企的改革实践来看，契约化顺利实施的前提是“瘦身健体”，轻装上阵，精简机构、裁撤冗官冗员是绕不开的一步。肩负社会责任的国有企业如何在确保稳定的前提下对所裁人员分流转岗，考验着企业管理者的经营智慧。山西焦煤集团成立专门的人力资源公司，鼓励帮助职工外出创业创收，通过实施劳务派遣的用工制度，为富余人员寻求到了更好出路。

今年26岁的董伟，是山西焦煤西山煤电官地矿的一名职工。2013年，董伟从西山技校毕业后到官地矿运输区皮带队工作，每月工资大概3000元左右。2018年11月6日，在西山煤电人力资源部和矿人力资源部门领导的陪伴护送下，他飞向美丽的杭州。到杭州后的第一份工作是在绿城物业公司，一个月大概5500元，干了4个月。熟悉环境和岗位后，一次偶然机会，他在网上看到杭州市华为研究基地招聘形象保安，他请示西山煤电和矿人力资源部门领导后，经过层层应聘，成为华为研究基地一名形象保安，如今每月工资已达7000元以上。

“外出务工人员的基本工资由原单位发放，不低于1700元；‘五险一金’由原单位缴纳；加上另外的外出务工收入，里里外外赚了两份钱；此外，公司还选派得力干部带队创业，帮助外出创业人员解决相关问题。”山西焦煤西山煤电人力资源部工资科科长康炜向记者介绍道。

契约化考核目标的制定也是契约化改革的重点和难点。从山西省国资委到各大省属国企，契约化目标的制定突出个性，强调“一企一策”。

比如，同煤集团在制定契约化考核办法时确定了否决指标、基本指标和辅助指标三大类，基本指标中明确规定根据单位性质不同，选择关键指标进行考核，生产经营单位考核利润或收入，新建单位考核项目进度等，辅助指标同样是根据单位特性设置不同权重，具体包括商品煤量、总进尺、重点工程、证照手续办理、全员劳动效率、工业总产值等。

“以前的‘三项制度改革’‘打破铁饭碗’等改革大多是一刀切，上面一个政策覆盖一大片，这种改革推不动，和企业历史、现状不匹配，所以契约化改革成功的灵魂和核心，就是‘一企一策’，具体问题具体分析。”山西焦煤集团战略研究院院长贾长茂深有感触地说。

国有企业集团层面向基层下放各项权力之后，有些企业的主要领导存在“好人主义”现象，没有对班子成员进行大刀阔斧的重组任免，配套的干部选用机制落实不到位，刚性考核、有效激励兑现不到位等现象是改革过程中出现的共性问题。但在强激励、硬约束的目标导向下，干部职工的思想得到了根本性转变。正如阳煤集团党委书记、董事长翟红所言：“改革体现出了责权利对等，让有责的人有权，有权的人有责，有责的人有利，有利的人有责；队伍好带了，员工也肯干了；说情、打招呼的人少了；领导水平提高了；作风硬气了，用制度去考核，让指标说了算。”

山西焦煤集团党委书记、董事长王茂盛表示，该集团将进一步把握契约化管理的重点和难点，在新起点上不断把契约化管理引向深入。他督促基层单位主要负责人把集团富余的“组阁权”真正用起来，鼓励实行班子成员的差额选聘，未被选聘的交回集团公司待岗。

“实施分类考核，既要对关键的共性指标进行考核，又要针对企业的不同目标、不同特点设置个性化、差异化的考核指标；既要实施定量考核，又要实施定性考核。”在山西省国资委党委书记、主任郭保民看来，加强对业绩考核成果的运用，要实现“四个挂钩”，即与企业领导人薪酬挂钩、与企业职工工资收入挂钩、与对企业管控方式挂钩、与企业领导人任免挂钩。通过考核，促进省属企业全面升级。

对山西焦煤集团丰富的契约化改革实践有深入研究的贾长茂建议称，契约化管理要的不仅是结果，更是内涵质量；调动的是方方面面的管理积极性，不只是契约人的积极性。为此，契约化管理要坚持顶层设计优先，局部服从整体；坚持阶段目标和长远目标有机统一，以长远目标统领短期目标，聚焦关键问题，促进管理提升；要切实防止设计思路上的短期行为，防止指标纯经济化，防止放手不管，各自为政，一盘散沙式的改革倾向。

面对难得的窗口期和攻坚期，山西正以前所未有的决心和勇气，坚决打好国企国资改革这场硬仗。改革扬帆再出发，如今2019年的国企国资改革进程已过大半，山西国有企业将如何继续通过改革创新、强身健体，不断增强发展活力和核心竞争力，值得拭目以待。

（文章来源：中国经济时报）