专访阳光城吴建斌|高周转不是缩工期 三四线看两年后

　　新浪财经上市公司研究院 大眼楼管/曹婕　

　　在我国的城镇化发展到今天，人均居住面积达到一个较高的水平，房地产及相关产业链占GDP近四分之一，居民杠杆率已经有了明显上升，老龄化将加快到来，刺激房地产已经不再作为短长期刺激手段……存量的时代房企众生相值得投资者关注。在行业即将进入成熟期的当下，新浪财经上市公司研究院-大眼楼管特别策划“掷地有声”系列专访文章，对话千亿房企高管，解码头部房企经营战略。

　　人物简介：

　　吴建斌，1962年出生，陕西渭南人，高级会计师，是“中国总会计师年度人物”、“改革开放30年财务管理成就奖”及“建国60周年中国财务价值领军人”获得者；本科毕业于陕西财经学院，现名西安交通大学经管学院，硕士和博士毕业于澳门科技大学。

　　吴建斌曾任中国海外集团有限公司常务董事、财务总监，中国海外发展有限公司执行董事、财务总监及非执行董事副主席，中国海外金融投资有限公司、中海投资发展集团有限公司董事长；曾任碧桂园控股集团有限公司执行董事、首席财务官；现任阳光控股执行董事、全球合伙人、阳光城集团执行副总裁。出版过五部长篇小说及两部专业著作。

　　阳光城，从2012年到2018年，从100亿到1000亿，步入千亿阵营仅用了6年时间。

　　2012年，阳光城把管理总部由福建迁往上海，加快全国化布局的脚步。2011年公司销售额仅仅23个亿，2012年便成功达成100亿，2016年为487亿，然而在一路加杠杆实现规模 “狂奔”之后，阳光城也面临着销售与供货节奏把控不够到位，净负债率跃至200%以上等问题，这些都掣肘了阳光城的后续发展，同时这也是很多经历了快速发展的房企面临的通病。

　　2017年，朱荣斌和吴建斌先后加盟阳光城，二人是圈内知名的职业经理人，在加盟碧桂园之前，两人都有数十年的中海背景，明星光环满满，为阳光城赚足了关注度的同时也带来新的管理思路和发展逻辑。朱荣斌任执行董事长兼总裁，负责公司的全面经营管理。执行副总裁吴建斌在中海更是长达30年，碧桂园也有3年，前后做了将近20年的财务总监，是财务方面的专家。

　　“双斌”加盟之后对阳光城进行了全面改革，使阳光城的“高周转”翻开了崭新的一页。2018年，阳光城成功迈入千亿阵营，吴建斌见证了中海、碧桂园的由小到大，在职业生涯的第三站，吴建斌又定了新目标：使阳光城在排名方面继续上升。这一次他用的依然是“高周转”。

　　他坦言，在近年国家调控政策的影响下，经营现金流为正的时间拖慢了一两个月，但这不会动摇高周转这一经营策略。

　　此次，新浪财经上市公司研究院从阳光城入手，采访了现任阳光城执行副总裁吴建斌，对他的“高周转术”有了更深的认识。

　　吴建斌反复强调，所谓房企的高周转，指的是“资金高周转”，而非施工环节的缩短及工期的压缩。

　　高速扩张中对每一环的节奏把控尤其重要，而在政策持续调控之下，想要把握好拿地、销售、融资等各环节的节奏并不容易，同时还要实现财务指标的优化便更难。阳光城将如何演绎？

　　坚持“以收定支” 理念 现金要有“安全垫”

　　2019年即将结束，回想这一年，房地产行业经历了巨大考验，一扇扇融资大门不断关闭。吴建斌表示，“今年许多融资工具都不能用了，出现了融资成本两极化，评级高的房企融资成本比较低，期限长，算是合理；而评级较低的公司融资成本继续高企。所有房企，特别是中小型房企经历了非常艰难的一年，能活下来都不易。”

　　吴建斌还表示，2019年阳光城相对比较从容，这得益于公司从2018年下半年便开始的主动调整结构、降低负债率，从负债经营向管理型经营转化，虽然效果并没有那么明显。

　　2018年，阳光城的净负债率由2017年的252.26%下降到182.22%，截至今年上半年，净负债率为145.13%，虽然负债率在逐渐下降，但依然处于较高水平。

　　据介绍，为了控制负债率，阳光城实施全面预算管理。年初制定详细的年度经营目标及财务优化目标；坚持“以收定支”要求，实现经营现金流为正的财务预算目标，并动态跟踪和及时调整投资策略；在销售方面，一方面推动销售规模的飞跃，另一方面考核销售回款率。

　　“以收定支”要求具体也主要体现在三个方面，1）拿地方面，新增土地储备与回款强挂钩，拿地金额约是销售回款的50%；2）供货和去化挂钩，在积极提升销售的同时，要保证有充足的供货，而且回收现金要快要足；3）在营销层面，包括三费在内，每个区域的费用都要与效能挂钩，人均效能不能低于3 500万，以此来动态调整人员数目等，全面动态掌控成本。

　　而关于财务指标的优化，主要在于三个方面：1）负债比率的降低，2019年净负债率降至150%，2020年则要实现降至100%以内；2）配合公司的品质提升，出台一些针对性极强的激励机制；3）净利率要提升一个百分点，由7%到8%。

　　在融资难关下，吴建斌也在开辟新的渠道，公司希望能在股权融资上有所突破，并且会进一步开放项目股权，期待能够引入更多的非地产商，如供应商等合作伙伴。

　　值得一提的是，永续债作为融资手段之一，却拥有降低杠杆率、优化财务报表的优点，但永续债本质为负债，仍需小心使用。Wind数据显示，2016年之前阳光城并没有永续债融资，2017年，新增40亿，截至今年6月末，其他权益工具——永续债余额为50亿元。

　　而对于现金为王的房地产行业来说，众人都深谙“活水”的重要性，吴建斌表示，公司一直有“安全垫”管理制度，确保公司有充足的活水以应付不测。公司坚持两条：1）时点上的现金占比（现金/总资产）不低于10%；2）时点上的可动用现金占比（可动用现金/总资产）不低于5%。

　　对跟投进行了十多方面提升 重点在于 “退出”时间表已知

　　由于碧桂园、万科等头部房企的推行，“跟投”近些年在地产圈非常盛行。

　　在调控之手下，房价逐渐趋于稳定，在项目利润下降的背景下，很多房企的员工的跟投积极性受到直接打击。包括万科在内的一些房企的跟投都多多少少出现了“跟不动”的现象。

　　碧桂园的双享机制草拟就出自吴建斌之手，市场对其给予了高度的肯定。来到阳光城之后，吴建斌再次为阳光城量身打造了“双赢机制”。

　　吴建斌表示，“在当前情况下，跟投仍然是房企一个非常好的激励机制。至于在房地产行业下行情况下，出现了一些跟投问题，也很正常。跟投机制一个非常重要的出发点，就是要把员工和公司捆绑在一起，同进退。不能说市场好的情况下，大家喜欢跟投，而市场不好的情况下，就不喜欢跟投。延伸来看，跟投就是要改变员工和公司的关系，使员工成为合伙人，而非仅仅职业经理人一个角色。”

　　他进一步表示，阳光城的跟投机制进行了十多方面的提升，不仅顺应了市场，也顺应了人性，也得到了应有的投资回报，在内部仍然得到了重视和关注。

　　至于具体包括哪些方面，吴建斌并未透露。但从他的介绍中不难看出，阳光城的跟投改进的地方主要点还是在于解决了短期内资金难以退出的问题，打消了跟投人最大的忧虑。

　　据吴建斌介绍，双赢机制每年只有两批，一批对应70-80个项目，每年开放两次资金池，明确规定了退出时间，第三年清算，项目如果推进不到75%，则期限最多延长一年，到了第四年必须清算。相较于其他公司的无期限设置，这也是公司跟投机制最大的优点，如果资金没办法及时退出，跟投人很难持续拿出新的资金来做跟投，“跟不动”的现象由此而来。

　　他表示，目前，阳光城的资金池有三个，已经进行到了第三批，明年将启动第四批。阳光城第一批跟投是在2017年下半年，吴建斌表示，两年来跟投人投资的本金也已收回了一半，并且这笔资金创造的利润也相当于资本金的一半已回馈给员工。简单来说，第一批资金池的全部本金都退给员工了，未来两年再有收入就全是利润了。这样，员工便有足够的资金滚投到下一批项目上，可以说在内部仍有巨大的吸引力，因为承诺收益不再仅仅是“画饼”。

　　不走低价取胜的集采策略 绿色智慧家后每平涨价预计不超50元

　　提到阳光城，首先绕不开的便是净利润率。Wind数据显示，阳光城的净利率一直处于行业中下水平，2018年，营业收入top50房企的销售净利率加权平均数为13.17%，而阳光城仅为6.92%。数据显示，以2018年营收top50上市房企为样本，公司的毛利率水平持续低于该样本组的加权平均数。

　　吴建斌对此表示，阳光城追求高周转，这一策略下，公司追求 “股东年化资金回报率”，即相当于项目ROE指标，这与市场观察的利润率指标有所不同。公司在拿地阶段，要求股东年化资金回报率要不低于30%，换算成ROE的话，约为不低于20%。

　　吴建斌同时也承认，公司在净利率方面确实还有很大的改善空间。阳光城此前的经营粗放，通过快销取得了一定的规模，在品牌度方面较弱，与同行相比难以获得更多的产品溢价，售价上便会比较吃亏。

　　对此，阳光城将从成本和售价两头入手，严格控制成本，控制三费的同时，通过提升品质来使项目销售有更多溢价。据介绍，阳光城推出了“全景式的大运营管理模式”，从拿地到项目入市全程动态跟踪，及时调整。

　　品质是阳光城千亿之后的另一个关键词，公司的战略目标是“规模上台阶，品质树标杆”。按照吴建斌的说法，打造绿色健康的家园已不再是大势所需，更是作为房企竞争下半场，和推进可持续发展的重要使命。

　　阳光城把产品品质的突破口放在了“环保”，这也是区别于其他房企、差异化竞争的一大看点。 2018年9月，阳光城全新研发的产品标准与实施体系——绿色智慧家推出，去年年底开始在全集团区域内推行落地。公司成立“绿色智慧家研究院”的内部协同组织，帮助绿色智慧家战略有序落地，认证制度同步出炉，研究院会为达到配置标准的项目颁发“绿色智慧家认证”。

　　据介绍，目前，全国已有7个项目获得认证，分别在上海、深圳、广州、杭州、南京、广西、四川，到年底，预计还将有30多个项目将陆续推出。

　　对于这一任务的执行力度，吴建斌表示，“公司的宗旨是“绿色智慧家”综合解决方案要尽可能多的覆盖项目，新的项目要全部上这一方案；老项目中，还在施工阶段的能赶上便也要上绿色家。”

　　在当前政策环境下，不少房企都通过降价来缓解销售压力，恒大、碧桂园、万科等下半年售价较去年均有所下滑。当问及房价波动会不会对绿色智慧家的项目造成一定的压力时，吴建斌表示，经过初步推算，虽然各项目不等，但在上了这一方案的房子每平米较之前成本涨幅预计不会超过50元，不过现在还不确定，但不会太高。

　　“绿色智慧家”作为装修解决方案，主打环保与智能，众所周知，光环保便是一项“费力难讨好”的事情，势必会推升公司的成本，这也将进一步考验公司的成本把控。

　　中西部三四线城市两年后仍有机会 主动自持要十分慎重

　　在拿地方面，阳光城一直强调会聚焦一二线，吴建斌表示，阳光城自身的能力、实力和管理风格都更适合在一二线布局，但由于一线北上广深受调控、土地供应的影响，拿地困难，因此公司投资重点主要是以省会城市、二线城市和城市群为主，比如长三角（尤其是江苏、浙江）、珠三角大湾区各个城市，因此二线城市和城市群是布置的重点。

　　2018 年 5 月开始，公司便几乎不在三四线拿地。吴建斌表示，“公司并不会退出三四线，只是2015-2017年’割韭菜’之后韭菜还需要再长一段时间。再过一两年，在2021年左右，中西部的三四线城市仍然是有机会的。”

　　现在房企在部分城市进入到存量博弈时代，越来越多的房企开始双轮驱动，出售+自持并举。数据显示，2015 年以来，阳光城用作出租的自持物业呈逐年上升，但与公司的销售面积相比比例较小。

　　吴建斌却对这一模式并不十分认同，他表示，阳光城现有的一些出租物业是被动形成的，今后也不会特别去加码自持出租。

　　他认为，除非可以稳定获取中长期（譬如10年期以上）资金，成本也比较低，那么才会把主动从事此类出租性物业作为一项战略去推进。否则需要十分小心，十分慎重。

　　面对2020年复杂的经营环境，吴建斌表示，要同时狠抓规模与回款率；坚持“以收定支”理念，新增土地储备与回款强挂钩；控制有息负债不增加，并力争实现权益融资的目标。

责任编辑：公司观察