21世纪经济报道 赵娜

　　2013年6月，KKR宣布亚洲二期基金募资完成，募资规模高达60亿美元。据知情人士透露，该只基金在募集过程中对募资总额的上限不超过60亿美元进行了严格的要求，如果不设这个上限，募资金额还会更多。

　　根据第三方研究机构Preqin的报告，在2012年完成募集的基金中，募资总额处于前三名的亚洲基金分别是总额为40亿美元的特别资产基金奇力资本合伙二 期(Mount Kellett Capital Partners II)、总额为24亿美元的并购基金太盟亚洲基金(PAG Asia I)和总额为23亿美元的并购基金贝恩亚洲二期基金(Bain Capital Asia II)。

　　2012年的全球募资环境不容乐观，亚洲基金的募资总额相对2011年有所下降。在募资环境并不乐观的情况下，KKR缘何能够受到全球LP的青睐，完成如此高额的基金募集？无疑，这与KKR过往的表现有抹不开的关系。

　　二期基金如何提高成功率

　　尽 管亚洲一期基金尚未全部退出，无法计算具体收益。但根据KKR的2012年财报，截至2012年年底，总额40亿美元的KKR亚洲一期基金已经向投资者返 回7.32亿美元的资金。而KKR在过去37年的平均年回报更是达到了26%，在经历不同经济周期的环境下能达到如此长期稳定的回报实属不易。此次基金的 成功募集充分体现了投资者对KKR亚洲一期基金表现的肯定与投资策略的认同。

　　KKR在给媒体的新闻稿中指出，亚洲二期基金将专注于投资消费、零售、医疗保健、金融、环保高附加值制造等亚洲各国消费需求发展而带来的投资机会。自2005年以来，该机构在亚洲地区的投资已经超过了55亿美元。

　　《21世纪》：KKR亚洲二期基金的募集情况究竟如何，请用数字说话。

　　刘海峰：KKR于2005年进入亚洲，2007年成立了第一只亚洲基金，当时募集的40亿美金已经全部投资完毕，并于去年(2012年)开始募集第二只亚洲基金。

　　不 管是从全世界范围还是从中国的经济情况来看，现在都并不是非常好的募资时机。但KKR这只基金的募集还是非常成功的，60亿美金是亚洲有史以来最大的基 金。在今天的市场情况下取得这个结果，是投资者对我们的投资业绩和团队的认同。二期基金融资额超过60%来自一期基金的原有投资者。

　　从KKR的角度，我们对亚洲市场长期非常看好，我们认为目前亚洲及中国的业务刚刚开始，以后希望继续把这个业务做大做强。

　　《21世纪》：亚洲二期基金的，投资策略是否有所调整？

　　刘海峰：KKR的投资是比较灵活的。我们对投资占股比例，被投企业属性或行业没有特别的限制。我们最关心的是企业是否有一个长期、可持续的好的主营业务，是否具备最优秀的管理团队和企业文化，能真正把这个事做好，这是最关键的。在中国投资，人是最关键的，一切以人为本。

　　好的管理团队不只是会做生意、挣钱，还应是好的合作伙伴。要有把企业做成百年老店的气度和文化，这是很不容易的。

　　行业来说各个国家也不同，我们在中国投的更多是内需型行业，这么多年都是这样——老百姓的吃、穿、住、用，金融服务、医疗、环保等等。因为我们觉得长远来看，这些生意具有持续的发展能力。

　　《21世纪》：KKR亚洲基金和中国成长基金在定位上有何区别？

　　刘海峰：这两个基金是同一个KKR中国团队在管理。亚洲基金是60亿美金，投的项目比较大一些。1亿美金以上的项目用亚洲基金投，1亿美金以下的投资用成长型的基金投，这是非常清晰的。

　　本土化能否落地？

　　KKR中国团队从1993年起便活跃于中国PE领域，曾负责摩根士丹利在中国的直接投资业务。这个团队的核心成员一起共事10余年，投资案例包括蒙牛乳业[微博]、平安保险、百丽鞋业、远东租赁、现代牧业、南孚电池、山水水泥、恒安国际、中国脐带血库、联合环境等等。

　　在投资过程中，KKR中国团队如何将KKR的全球资源与团队本身的本土化经验相结合？“团队了解中国文化与国情，在跟企业家交流的时候，人家才会觉得你跟他有互动。本土化是非常重要的。”刘海峰坚信团队本土化与全球资源的有效结合是KKR在华投资的绝对优势。

　　《21世纪》：KKR在中国市场的投资策略是怎样的？给自己的定位是怎样的？

　　刘海峰：投企业是一个长线的事，优秀的PE基金应以实业家的心态去做投资，不能总是想着靠低买高卖、带着企业快速上市赚钱。随着市场的成熟，一级市场和二级市场的价差会逐渐淡化，最后必须靠着帮助企业做大做强，才能赢得长期稳定的投资回报。

　　在 市场好与不好的情况下都能给投资者一个稳定的回报，这是最重要的。给投资人带来长期稳定的回报，而且要长期高于股票指数的回报，是衡量一个PE投资机构的 重要标准。要达到这个短期目标，需要PE投资者以实业家的心态来投资，把每一个投的企业当做永久的企业，而不是资本操作的行为。

　　总结过 去，KKR从三点策略的有效结合上获得了投资者的认同。第一，全球的资源和品牌；第二，在各国配置最优秀的本土团队，强调本土化；第三，极为注重投后管 理，真正为企业带来价值。这三点结合在一起，我们才能给被投企业带来钱以外的价值，帮助企业做大做强以达到长期稳定的回报，这是我们能做出自己特色的原 因。

　　《21世纪》：KKR亚洲团队和决策机制？

　　刘海峰：在亚洲做投资，不管在印度、日本还是中国，本土化都非常重要。为 什么有一些国内基金做的不错，因为够本土化。从我们的角度，KKR的本土化程度应该跟国内最好的基金是一样的。虽然我们是一个美国机构，但在每一个国家的 投资专业人员、决策者都是非常本土化的。KKR的投资委员会和投后资产管理委员会都有亚洲主要的合伙人参与决策，并不是完全以国外的方法和理念来衡量中国 的投资。

　　精细化管理的挑战

　　据刘海峰介绍，作为长期投资者，KKR团队将70%的时间和精力用在投后管理上，并坚信，作为一个好的PE投资者，最主要的是用实业家的心态投资。只有通过把企业做大做强，才能达到多方共赢、长期稳定的回报。并不是简单依靠资本市场和金融运作来赚钱。

　　《21世纪》：KKR的投资少而精，单笔投资额度相对较大。在这样的情况下，KKR是如何看待投后管理的？

　　刘海峰：在KKR，我们每投一个企业后，会花大量的时间、资源与精力帮助企业长期发展。这一块我们花的时间是极多的，因为到最后你只有靠这些东西才能真正保证你达到一个稳定的回报。同时投资者赚的钱是通过企业增长达到的，而不是其他股东少赚的钱。

　　KKR 有自己的运营管理团队，这个团队的成员都具备世界一流企业的运营和咨询管理经验，有做供应链管理，财务管理，IT系统，HR管理各方面的专家，他们主要帮 助我们投的企业引进国际一流经验，同时与本土实际情况有效结合，具体提高企业整体管理水平。对于投后管理，可能大家有一个误解，认为投后管理团队就是在董 事会上提一些意见。那是不行的。PE投资者不能搀和企业日常管理，而是要协助他们。 一方面把握好战略方向，更重要的是在另一方面具体帮助企业实实在在地抓落实。提建议是容易的，而更关键是如何有效落实执行以达到企业增值效果。

　　KKR 的投后管理团队是全球的团队，但是在每个国家都是本土化的。国内企业的管理相对来讲是比较粗放型的，但随着市场的成熟和经济发展速度的放缓，企业发展就得 靠精细化管理来提高。同时我们尊重本土文化与企业的实际发展情况。创业企业家的智慧和才能在国内企业中至关重要。投资者的能力和专识无法代替企业家至关重 要的领导作用。我们的角色更多的是去协助企业家，运用我们全球的资源和专识，为企业逐步建立更精细化的管理方法，引进人才和国际先进经验以争取把企业做大做强。

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