阳光城新年组织升级 上海、浙江、福建区域扩大

　　来源：涛哥杂谈

　　从1月初开始，各大房企纷纷调整组织架构。

　　包括新城、金科、祥生、世茂在内的各TOP30房企，都相继宣布多个大区组织合并。

　　今天上午，有粉丝向涛哥透露，阳光城新年组织调整拉开帷幕。

　　其内部发文显示，为巩固大区传统优势，发挥大区平台功能，提升协同作战能力：

　　1、原豫鲁区域将拆分为河南公司、山东公司；

　　2、福建大区管理江西公司、湖北公司；

　　3、浙江大区管理安徽公司、河南公司；

　　4、上海大区管理山东公司、新疆公司。

　　同时，涛哥还通过猎头了解到：

　　原豫鲁区域总裁孔博因个人原因离职，据说可能会回到中海体系。

　　先来说说阳光城。

　　事实上，从2019年底开始，阳光城就逐步实施组织变革，当时从28个区域合并为16个。

　　涛哥曾统计过，2019-2020年，30强民营房企，几乎全部都进行了较大规模的区域合并。

　　通过合并，让强的区域收编弱的区域，有利于提高组织竞争力和组织效率，起到1+1>2的效果。

　　在2020年初的业绩会上，朱荣斌也对阳光城的组织调整思路做过解读，包括：

　　1）集团继续强大，防止“衰变”

　　一方面系统性梳理授权体系，逐步加大放权；另一方面按不同职能、不同区域的成熟度，匹配不同的管理深度，实现分级分类管理。

　　2）区域做实做强，实现“聚变”

　　加强区域平台建设，通过大区域套小区域、相同体量区域合并、同地区域兼并整合等。将28个区域调整为16个，升级3大A级区域，赋能区域集团化，再造多个“小阳光城”。

　　3）项目不断做实，实现“聚变”

　　基层组织裂变成多个项目作战单元，以项目为抓手，夯实基础管理，加大项目总赋权，提升项目部经营管理能力。

　　朱荣斌说：组织变革在于保持公司的灵活高效和结构精简，这就像是“碳的同素异形体”，有石墨也有钻石，因为排列方式不同，其性质和价值就完全不同。

　　因此，今年这一波涉及上海、浙江、福建的组织合并，可以理解为“聚变”思路的延续。

　　再来说说孔博。

　　根据涛哥得到的信息显示，孔博的离职，可能是阳光城本次调整的导火索。

　　孔博是2004年“海之子”，加入阳光城之前，曾任中海旗下中建国际投资贵州区域总经理。

　　我听朋友说，孔博为人稳重低调，形象气质好，很有“中海范”，曾在中海集团的多个业务和地区任职。

　　2019年，孔博加入阳光城，一开始是管深圳区域，后来调动到河南区域，并兼管了山东区域。

　　而这次离职，据说孔博是收到了老东家中海的橄榄枝，大概率会回归中海。

　　克而瑞数据显示，阳光城2020年实现销售额2180亿，稳居行业20强。

　　在涛哥看来，这几年阳光城接连破千亿、两千亿，一方面规模保持高增长，另一方面产品力、组织力、营销力都快速提升，是业内均好型房企之一。

　　此外，相比于很多公司高管频繁变动，阳光城在总裁、副总裁这一层级已经维持了多年的稳定，区域总也大多是内部调配。

　　本次合并中，势力范围扩大的上海、浙江、福建，基本算是阳光城最好的三个区域，规模都在200亿+。

　　这次调整，进一步加强了强势区域的实力，一方面有助于整合提效，另一方面也是对优秀团队的激励。

　　之前涛哥听过阳光城CHO饶俊的一次演讲，其中提到阳光城近年不断加大对组织的授权。

　　据说，在阳光城内部，A类区域的授权，等同于董事会给集团的授权。

　　例如，董事会给集团授权2000万，那A类区域的授权也是2000万，一张合同2000万以下不需要报集团批准。

　　事实上，鼓励区域做强做大，给予更高的授权和自主性，是近年标杆房企统一的组织调整思路。

　　之前世茂、旭辉、新城、中梁，也都通过合并，出现了多个300亿+的超级区域。

　　涛哥认为，未来行业不仅房企强者恒强，区域公司也会是强者恒强，在聚焦深耕思路的指引下，未来300亿、500亿区域会越来越常见。

　　这也对地产人的管理水平提出更高的要求，以前项目总管一个项目，未来基本都要管多项目。

　　涛哥预计，春节前后还会有更多房企曝出组织和高管调整，我们将持续为大家报道。

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责任编辑：张海营