留给王兴的时间不多了

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　　来源： 读懂财经

　　中国互联网主桌上的玩家只有两位，阿里和腾讯。两家公司彼此都看不顺眼。表现出来就是，阿里做社交的心就没死过，腾讯则通过投资给阿里制造麻烦。

　　京东和美团，是腾讯投出最得意的两家公司。在乌镇饭局，马化腾居正中，刘强东、王兴分居左右，就是最好的证明。

　　提着京东、美团两杆枪，腾讯分别在电商和生活服务的阵地上阻击阿里。有句话说得好，当你凝视深渊的时候，深渊也在凝视你。阿里就是那个深渊。

　　上市五年，京东被投资人诟病最多的就是不赚钱，这事儿阿里至少要占一半的功劳。如果不是阿里入股苏宁，卡着京东3C产品，又逼着数十家头部服装品牌集体撤出，大强子的公司可能早就盈利了。

　　现在电商格局已定。不出意外，未来三五年，中国互联网的主战场有两个。第一个是商品零售及生活服务领域，阿里和美团的对决，京东、拼多多、苏宁陪跑；第二个是线上文化娱乐领域，腾讯和头条的战场，微博、陌陌、YY、B站陪跑。

　　志在发力线下的阿里，也终于盯上了王兴的美团。

　　说起王兴，普遍的评价是，个性强、有手腕、战略眼光高。美团强于线下运营，早期脱胎于阿里中供。从某种程度上说，王兴就是个小马云，美团就是个小阿里。

　　人说美团是王兴的无限游戏。书里写，有限游戏参与者在界限内游戏，无限游戏参与者与界限游戏，无限游戏参与者的规则制定能力常常受到强大界限的冲击挑战。

　　过去，王兴曾无数次挑战界限，从团购走到外卖，做成了500亿美金的巨头。踏上生活服务的战场，王兴的目标是千亿美金，界限就是阿里。和京东一样，阿里的存在，让美团盈利只存在于投资人的想象。

　　与王兴以往参与的游戏不同，这场游戏是有时间限制的。港股市场投资者可没有耐心，他们不会等太久。重资产、低毛利的外卖业务不是他们希望看到的。两三年内，美团需要新的故事，并且写出诱人的开头。

　　不久前，美团公布2018年财报，尽管外卖业务扭亏，新业务增长迅速，但全年亏损仍在85.2亿。次日股价大跌11.12%。

　　看上去，留给王兴的时间不多了。

　　/ 01 /

　　外卖不是好生意

　　低毛利、重资产，所有生意中最避讳的两项，外卖全占齐了。这是由其生意本身决定的，改不了。

　　外卖天生就不会允许高毛利的存在。从本质上讲，外卖做的是存量市场的生意，把原来的堂食变成了外卖单，最终向B端收取流量税。对商户来说，本来是我的钱，被你拿走了，你拿了我的毛利。

　　同样是送东西，快递就不一样。人家做的是增量市场，创造了新的需求，并满足了它。所以，即使是重资产+自营，顺丰毛利润率也能保持在20%。

　　2017年，美团外卖业务的变现率是12%。当年，活跃商家从140万增长到280万，有一半的活跃商家刚刚加入美团不到一年。考虑到新进商户抽拥率提升需要过程，至少有相当数量的商家收佣率被提高至15-20%。

　　通常情况，餐馆的毛利率在10-20%。也就是说，20%会是外卖抽佣的上限。2018年，外卖餐饮的变现率提升到13.5%。随着商家数量逐渐稳定，较目前的变现率，美团还有7个点的提升空间。

　　外卖生意中，向用户收钱，就基本不是美团、饿了么应该去想的。为了吸引用户、刺激需求，抢占市场，每年的用户补贴都在几十亿上下。2018年，美团在用户补贴上花费54亿元，看上去补贴在变少。

　　但事实并非如此。外卖订单的配送方式大体可分为，以专送为主的美团配送和商家配送。在会计处理上，当由专送骑手配送订单时，订单的用户补贴可以直接抵销收入，多出来的部分再计入销售费用。随着美团专送骑手配送订单占比不断提升，越来越多的用户补贴被收入抵销。

　　从2018年前4个月来看，被收入抵销的补贴占比达到45.38%。按这个比例计算，全年美团的收入抵销可能在42亿左右，补贴合计大概有96亿，较去年增长50.47%，平均每单补贴1.5元。这些支出，相当于花钱买流量。

　　开源空间有限，节流同样不易。外卖天生劳动密集型的属性，让美团不得不承担巨大的骑手成本。

　　美团招股书显示，2017年是美团专送配送骑手增长最快的一年。美团专送骑手从2016年的17.2万人增加到53.9万，完成配送订单23.19亿单，平均每位骑手日配送订单仅为12单。单笔订单的骑手成本也由2016年的8.66元下降到7.9元。

　　大量新增的骑手摊低了骑手日配送订单。经验足的老的骑手能轻松做到每天超过30单，如果通过规模和网络效应，还有派单和配送效率的提升（每单配送时间更短），骑手日均配送量上升到20-25单应该不成问题，进而带动单笔订单的配送成本下降，提升毛利率。

　　即使所有数据不变，现有的运力至少可以支撑外卖订单数量再翻一倍。假设骑手日均配送量增加至24单，翻了一倍，单笔订单的骑手成本下降一半，毛利率增长50%。当然，这是最理想情况。

　　2018年，美团外卖订单的数量为63.93亿，同比增长56.3%。但骑手成本却从2017年的183.24亿增加到今年的305.16亿，66%的增长也远高于订单数量的增长。

　　这里面有美团外卖专送占比提高的影响，即使占比提升至按75%计算，也就是47.94亿单，较去年增长107%。算下来，单笔订单的骑手成本为6.37元。

　　随着订单增长，单笔订单成本的下降没有想象中那么大。背后的原因，很可能是受人工成本变高的影响，美团对骑手的议价空间有限。当美团通过更合理的调度，提高了骑手日均配送订单数，也必须在收入方面给予相应提高。

　　综合起来，可以得到美团的盈利模型。当餐饮外卖客单价提升到50元左右，变现率提升到15%，每单有7.5元收入，6元的成本，25%的毛利率，算上每单1.5元的补贴，基本卡在盈亏平衡线上。

　　2018年，美团外卖业务毛利为52.68亿，算上54的用户补贴，差不多刚刚打平。

　　固然，外卖业务可以帮助美团成为500亿美金的公司，但实在算不上一条好赛道。为了实现盈利，京东还可以大力发展第三方业务，可美团还能怎么办？

　　/ 02 /

　　酒店业务难破局，美团需要新故事

　　外卖热闹不赚钱。美团的逻辑很清楚，高维打低维，多维打低维。

　　拆开来看，生活服务的定位，解决“衣食住行”里面的“食住行”，这里面“食”是高频，“行”次之，“住”最后。体现在美团报表里，就是外卖赚流量，酒店旅游赚利润。

　　看上去美团的酒店业务做的不错。Trustdata显示，2018年的一季度，美团点评的酒店在线订单，超过了携程系的总和，将近占到了这个市场的49%。

　　但订单量不等于交易额。易观数据显示，市场份额并没有什么变化，携程系占比68%，美团13%，飞猪7.1%。

　　订单量和交易额的差异，反映美团和携程在客群定位上的差异。美团的酒店业务起家于两个有频繁住宿需求的商圈，大学周边和医院周边，多以钟点房为主，客单价178元。而携程更多的服务于西装革履的商业人士，客单价400元以上。

　　2017年，携程的酒店业务收入有95亿，而美团的酒店业务收入只有27亿。美团是否可以在酒店业务逆袭携程，个人认为比较困难。

　　首先，美团和携程在客群定位存在差异。美团的酒店业务中，三四线城市的订单占比非常高。换句话说，扎根低线城市的同城开房业务与异地酒旅，不仅用户心智和使用习惯上有别，从用户群上看根本是两群人，又何谈竞争甚至颠覆呢？

　　就像电商的核心利润点是服装品牌，酒店行业的核心在高端酒点。在这个领域，携程拥有先发优势，也已经在用户中建立极强品牌认知和使用习惯。在可预见时间内，这种优势仍然可以持续。

　　另一方面，拿着赚钱的高端酒店预订，携程永远可以补贴低端，降维打击美团。不久前，携程CEO孙洁在电话会议中明确表示，“基于我们的盈利能力，一旦有价格战的情况，我们能确定不会给对手留太多余地。”

　　携程的狠，有目共睹。想想当年轰轰烈烈的OTA大战，最后也只成就携程一个赢家。不就是梁建章亲自下场，拿着大把现金，把艺龙、去哪儿股东的耐心耗尽。只不过现在的对手换成了美团、飞猪。

　　除了酒店业务，到店和旅游看点不大，天花板明显。2017年，到店和旅游的交易金额为1216.13亿，较2016年还下跌了150亿。2018年，到店、酒店及旅游业务收入1768亿，同比增长11.8%。

　　收入增长全靠变现率提升。2018年，美团在这块业务上的变现率也由6.9%提升至9.0%。当变现率提升变缓，如何保持增长，对美团来说是个问题。

　　新业务方面，无论是餐厅管理系统及供应链解决方案，还是网约车、单车，都仍是新的故事，还没看到什么更多的东西。

　　2018年美团新业务增长迅速，收入从2017年的20亿增长到2018年的112亿，代价是亏损43亿。如果出去摩拜亏掉的45.5亿，新业务还能盈利。

　　对王兴来说，保持美团故事的新鲜感，是他重要的工作。事实上，他也一直在这么做。从外卖、酒店旅行、餐饮、电影票到打车、共享单车，王兴不断打破自己的边界，大部分时候又不断被边界弹回来。

　　2017年，王兴接受《财经》采访，当被问及如何看待多元化和专注的关系，他的说法很有意思：“这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势”。

　　小晚接着问道：“多业务的扩张方式是否会带来不安全感？”王兴回答：“不断成长才能获取安全感。”

　　是啊！若不是没得办法，谁不愿意像BAT一样，躺着把钱挣了。

　　/ 03 /

　　会是下一个京东吗？

　　接替京东，对抗阿里，是腾讯的期望，也是美团的历史使命。

　　舞台很大，但美团的处境却像极了当年的京东。

　　2014年，京东上市。当年的年会上，刘强东说：“想盈利很容易”。这句话大强子曾经在无数场合说过。只是大强子恐怕不知道，优秀是一种习惯，盈利也是。能不能盈利，除了靠自身的奋斗，还得看看阿里的脸色。

　　阻止京东盈利，阿里主要做了三件事：

　　2015年8月，阿里和苏宁达成战略合作，双方互相持股，阿里利用苏宁来和京东打价格战，战略目的是消耗京东，不让京东在3C品类上获得盈利。这是京东最核心的阵地。

　　2016年10月，阿里宣布新零售战略，由于新零售需要大量资金布局线下，京东现金流能力无法提供足够的支持，所以只能看着阿里在新零售赛道上一骑绝尘。

　　2017年4月，阿里对多家服装品牌严重警告，数十家头部服装品牌集体撤出京东，随后众多中小品牌也撤出或削减了在京东的投入。服装品类不仅交易额高、利润高，更是提供了所有电商品类广告投放预算的50%，阿里遏制了京东在服装品类上的发展，也就更进一步遏制了京东盈利的可能性。

　　阿里对付美团的手法是相同的。百亿美元收购饿了么，除了为蜂鸟物流对接新零售，还有就是消耗遏制美团外卖，让美团无法在最核心业务上获得可观的盈利，竞争战略和当初入股苏宁一样。

　　阿里做法相似，不难理解。原因是美团、京东的核心业务都是低毛利、重资产的路子。

　　电子商务，本来是个轻资产生意。但京东做的不一样。自营加物流的重资产玩法，变成了毛利率极低的生意。2018年，扣除履约成本后京东自营业务的真实毛利润率不到2%！而市场、研发、管理费用合计相当于营收的6%-9%，这是京东始终无法盈利的根源。

　　更要命的是，京东引以为傲的服务优势，并不能帮助他获得商品的溢价。随着阿里的前进，比如物流和品质保证，目前来看算不上什么独特性了。随着第三方GMV占比的提高，京东活得越来越像阿里，一个重资产的阿里。

　　2018年，京东营收增速跌破30%，较2017年又跌11个百分点。增速下降，意味着烧钱换增长故事的结束，京东估值的天花板很明显。

　　反观美团的外卖业务，居高不下的骑手成本，B端、C端的高摩擦成本，提价空间有限，毛利极低。更不用说，每年几十亿的用户补贴。

　　美团的优势，无非是靠着极强的线下运营和团队管理能力。打打饿了么还可以，碰到阿里，恐怕不会好过。毫不夸张的说，论线下运营，阿里是互联网公司线下能力最强的公司，没有之一。谁不知道，当年美团的地推团队核心骨干都是来于阿里中供。

　　再者说，生活服务是阿里未来的核心战略。从收购饿了么，飞猪换帅，到成立阿里本地生活服务公司，阿里的司马昭之心路人皆知。

　　去年饿了么CEO王磊在接受《财经》采访时的表态，很好地反映了阿里对战争的态度。他说：“这个（补贴）在财报里体现不会很大，一个月几亿一年也就100亿。”他同时透露，饿了么短期内没有上市的计划。

　　不难想象，如果阿里不松口，美团外卖业务市场份额的增加和实现盈利都比较困难。更深层次的影响是，受到外卖业务掣肘，美团已经没有能力再接受任何其他业务带来的大规模亏损，比如打车。这会导致新业务的开拓上举步维艰。

　　现在，随着外卖渗透率和本身变现率的提高，2018年外卖业务收入增长仍然保持81.36%的高增长，但市场规模增速放缓的趋势已经较为明显。外卖业务很难取得远超于市场增长。

　　而截至目前，无论是到店、酒店及旅遊，还是餐厅管理系统、供应链解决方案等新业务的表现，都没有显示出其能支撑美团成为千亿美金公司的潜力。

　　和京东一样，资本市场最多再给美团两三年的时间。如果两三年后，美团和京东一样，盈利无望，增速放缓，美团就会成为“京东第二”。

　　显然，美团需要创造奇迹

责任编辑：张海营