制度创新激活业绩一直平稳的百年老店

　　本报记者 易冰 乾弘

　　同仁堂A股和同仁堂科技已先后公布年报，同仁堂科技实现利润1亿多，合并报表后，同仁堂A股实现盈利2亿多。而在同仁堂科技分拆上市时，其利润只有3000万。一年间，同仁 堂的收入涨幅超过50%，利润的增长速度超过30%。

　　作为百年老店，同仁堂近年来的业绩一直平稳发展，2001年的优异业绩可以说是同仁堂发展史上的一个飞跃，其中的原因与同仁堂科技从同仁堂A股中分拆出来到香港创业板上市密不可分。分拆带来制度创新

　　2000年10月，同仁堂科技以20倍的超额认购在香港创业板上市成功，同仁堂A股以54·７%控股，李嘉诚旗下的和记黄埔以每股3·２8港币的价格持有600万股成为第二大股东，同仁堂科技四位高层管理人员借钱用现金购买各50万股。

　　分拆上市是同仁堂科技取得优良业绩的根本原因，因为实行分拆之后，公司进行制度创新的动力更大，对高层管理人员的激励作用也更大。它从根本上解决了企业活力的问题，平衡了集团、A股公司、同仁堂科技以及公司内部的利益关系。

　　同仁堂科技上市后，同仁堂集团、同仁堂A股和同仁堂科技之间的股权关系依然是控股关系，但A股公司的持股比例由90%下降到54·７%。最重要的变化是在管理关系上，同仁堂集团、A股公司和科技公司之间不再是垂直管理和上下级关系，而是平行管理，三家公司的总经理分别对各自的董事会负责，而不再对集团负责。

　　香港创业板与国内证券市场的监管要求毕竟不同，分拆上市后，在监管所带来的压力下，管理与高管的激励都非常不同。同仁堂科技的变化传递给同仁堂A股。

　　改变管理关系后直接带来了管理理念上的变化，管理理念的变化又导致营销体系的创新，而营销体系的创新又激励了高层管理人员的创造性和积极性。对于同仁堂这样一个既有品牌、技术，又有产品的公司，可以说是个“什么也不缺”的公司，依靠现有的核心竞争力就能够保持每年10%左右的稳步增长。专家指出，同仁堂唯一需要改变的就是营销创新。制度创新带来效益

　　同仁堂科技与同仁堂的核心竞争力就是品牌加秘方，而秘方是核心竞争力的根本。集中体现在三个“第一”，在消费者当中形成的对品牌的信赖；330多年的生产技术和工艺；丰富的品种储备。同仁堂A股的品种储备达1000多种，目前生产的产品只占其储备品种的1%。分拆上市时，有275个品种拆出到同仁堂科技。全世界的制药企业最后拼的就是品种，医药公司的销售收入就是靠一、两个品种在支撑，而同仁堂的利润贡献依靠的就是十几个品种。有专家认为，加上先进的管理理念，同仁堂的利润空间还很大。

　　1999年底，同仁堂A股的税后利润为1亿3千万，每年的增长速度保持在10%左右。1999年底到2000年初，分拆出3000多万利润到同仁堂科技。2001年，同仁堂科技的利润达到1个亿，接近1999年底同仁堂A股的利润。合并报表后，同仁堂A股的利润是2个亿。用同仁堂管理层的话说，就是“花了一年时间分拆，又赚出一个同仁堂”。合并不适合中国国情

　　西方现代经济学和实践表明，合并是主流。由合并产生规模效益，整合资源，降低成本，从而提高效率。

　　然而，同仁堂科技却是在主业与A股上市公司相同的情况下分拆出来的。按照西方的理论，通常的做法是将相同主业的医药类企业合并进来。此前，市场上太太药业大幅增持丽珠集团股份的做法就属此类。

　　2000年10月，同仁堂科技上市时，对香港和国外媒体解释分拆的目的时，有专家认为这是国际化的需要，为了将产品打进国际市场。实际上，像同仁堂这样的公司比起其他国有企业来，属于高度防守型、紧密型的企业，因为它依靠现有的品牌、技术和品种储备就可以保持每年10%的增长率。要想有大的发展，同仁堂需要的是制度创新，通过制度创新激活高层管理人员的创造性，而不是通过合并解决企业的活力问题。企业规模的扩大是以管理能力为前提的，以中国企业家目前的管理水平，更适合于管理中型企业，而不是巨型企业。同仁堂的分拆，使得同仁堂A股与同仁堂科技之间形成对比，业绩的比较压力会使两个上市公司产生更大的动力，这一点是外国基金经理和投资银行家所难以理解的。

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