快餐品牌，为什么在中国成长不起来？_新浪财经

　　快餐品牌，为什么在中国成长不起来？

　　迭戈

　　张朝

　　出门办事，突然想起附近有家西贝超级肉夹馍店，作为一个资深肉夹馍爱好者，我果断谢绝人家一起吃工作餐的邀请，兴冲冲找了过去。十分失望的是，看到的是拆掉一半的招牌和紧锁的大门——百度一查才知道又一个寄托着西贝老板贾国龙冲出亚洲走向世界的梦想破灭了。

　　贾国龙自己也没有避讳西贝几年来在快餐新业务上屡战屡败，屡败屡战的历程，从西贝燕麦工坊、西贝燕麦面到麦香村，到西北超级肉夹馍，以及尚未出生就被放弃的弓长张，西贝前后共做了7次中式快餐尝试，每次探索都强差人意，以关门终结。

　　不止贾国龙，自麦当劳进入中国后的30多年时间里，无数中国餐饮企业都把成为中国的麦当劳作为终极发展目标，但时至今日，中餐无法做快餐的魔咒依然未被解除。虽然有真功夫、老乡鸡、九毛九等不少餐饮企业做到了数百家上千家连锁店的规模，但和中国巨大的快餐需求来说，真正意义全国性的连锁餐饮品牌依然没有产生。这些连锁餐饮品牌更应该称为连锁简餐，而非典型意义上的连锁快餐。

　　说他们不是完全意义上的连锁快餐，是因为这些还算成功的中式简餐总的来说有以下几个问题：

　　1.依然局限在某一地域，店铺没有开设到全国范围内。

　　2.消费场景单一，适应的消费层级不够普遍，有的分布在大城市主商业街、综合商业体，有的主打三四线城市，还没有出现能同时存在于各种消费场景的超级品牌。

　　3.就餐速度不够快，点餐、等位过程繁琐。

　　4.大多无法外带，或在驾驶等场景中食用。

　　造成这一现象的原因复杂，和中国的饮食文化丰富、地区差异大、收入差距等因素有关，但企业决策者在认识上和管理上的一些瓶颈长期不能突破是更加重要的根本原因。

　　以西贝为例，其中式正餐业务已经发展的十分成熟，每年有50亿元左右的营业额和数亿元的利润，实力非同一般。而且进军快餐老板高度重视，亲自挂帅，态度坚决，保障有力，是真正的一把手工程，但百般尝试总是失败，一定是哪里出了根本性的问题，或者因为某种思维的路径依赖导致。

　　贾国龙是这样总结几次失败的，西贝“燕麦面”失败的原因是品类过于小众。2016年贾国龙发布了“西贝燕麦面”计划，宣称未来要在全球开到10万家店，并以内部创业的方式推进。3个月后，贾国龙才想起来俗称莜面的燕麦面对除内蒙古西部和河北、山西北部的人来说，大部分人对“燕麦面”缺乏认知，市场教育成本过高，毅然关掉。

　　叫停“燕麦面”后，贾国龙推出快餐品牌“麦香村”。为了先声夺人，贾国龙玩起了营销噱头，让消费者决定麦香村的核心产品，麦香村有38 个 SKU以及4种套餐的组合，频繁调整，最快1~2周就要调一次。麦香村在选址上紧贴麦当劳、真功夫这些大牌旺店，推出3个月后，又被叫停

　　接下来，贾总看上了肉夹馍，推出“超级肉夹馍”。肉夹馍这个单品与西式的汉堡、三明治很相似。几年前，西少爷刚在北京建立两三家店的时候，创始人孟兵就和我讲述了成为中国麦当劳的宏伟愿景。支持这个愿景成立的重要原因就是，肉夹馍和汉堡包的相似性。贾国龙的“超级肉夹馍”比前几个项目存活的时间长了许多，两年后，就像我在文章开头描述的那样，关张了。贾国龙表示，超级肉夹馍重投入、小营收、重资产、小回报，不符合未来希望开10万家的梦想。最新的一次尝试是，西贝正在筹备一个命名为“弓长张”面向大众的中式快餐品牌，主打现炒快餐，定位国民食堂。但据透露，比起以前几次失败经历更令人唏嘘的是“弓长张”项目似乎已经胎死腹中。

　　从贾国龙对自己在进军快餐业屡战屡败的总结上看，他最终把所有的失败原因都归结为市场定位不准的问题。很难想象这家在全国规模领先的餐饮企业在推出新业务时不进行全面的市场调查。

　　这在一定程度上反映了中国企业家把品牌的胜败过多的聚焦于所谓市场定位的误区。定位固然重要，但建立在所谓定位上的商业模式总是让企业家们把精力都放在从外部寻找市场机会上面。而不是向内，从商业模式的建立和内部管理效率提升上下功夫。

　　这才是他们总是把所有的失败都归结为“看走眼”，而不是“能力不够”的根本原因。

　　麦当劳早就用“品质、服务、清洁、物超所值”的箴言阐明了快餐品牌成功的秘诀。每一个中国快餐企业的管理者都在孜孜不倦的追求着这四个标准，但他们没有意识到，成为一个真正快餐优秀品牌的前提是——这四个标准必须同时达到。

　　而在一般条件下，这四个标准是矛盾的。如果要做到好的品质、好的服务和清洁就很难做到物超所值也就是廉价，而如果在成本高昂的大城市和商业繁华地带开店就更是完全不可能。

　　什么条件下可以同时实现这四个条件呢？有以下几个前提：

　　1.最初的店址只能选择在位置偏僻房租极为低廉的地方。通过低廉的房租能够让食物的品质比竞争对手更胜一筹，从而吸引顾客。在连锁店具有足够数量，高额采购量之后获得采购时的议价权，进一步降低成本，进而可以逐渐向高房租区域逐渐渗透，也就是“农村包围城市”的战略。在这种背景下诞生的商业模式，才可能推广到更加广泛的场景下。

　　2.必须最大限度的节约管理成本。麦当劳早期的特许加盟商大多是夫妻店的方式，夫妻店是人类目前能够找到的管理成本最低的开店模式。

　　3.必须解决特许加盟和品牌一致性的关系问题。中式快餐在尝试通过特许加盟的方式快速扩张的尝试几乎都以失败告终。客观原因是品牌方对加盟商缺乏约束力，持牌加盟商不听招呼各行其事。但深层的原因是品牌方和加盟商的利益不完全一致。只要品牌方从加盟商的供货或提供设备上赚钱，这一矛盾就永远无法调和。

　　4.品牌成长必须快于经营规模的成长速度。雷·克洛克在获得特许经营权之后不久就聘请了一家小型公关公司做宣传策划，1963年花费巨资投放电视广告，引起轰动，1966年确立麦当劳叔叔代言人。麦当劳在广告营销方面一直引领快餐业，其广告制作水平和传播能力也成为几十年来的业界翘楚。

　　经过几十年的碰壁之后，中式快餐（简餐）企业大多选择了直营店的方式。如老乡鸡，不但所有门店全部直营，甚至自己完成所有原料供应，形成所谓的闭环产业链。直营和自供原料，这两个做法看似完美的同时解决了品牌一致性和物美价廉的问题，但带来的问题对全国性的扩张产生了制约。老乡鸡目前深耕安徽是正确的，如果将经营范围扩大，商业模式和管理水平方面的漏洞必然会同时显现。

　　连锁快餐大品牌不但有巨大的成长空间，也是社会的需要。这次美国疫情，麦当劳等连锁快餐店甚至扮演了公共服务和社会基础设施的角色。疫情导致整个餐饮业整体崩溃，到2020年底，美国已经有数以万计的餐厅关张，但麦当劳却实现了连续第六年的销售增长。

　　去年3月，疫情在美国暴发初期，麦当劳高层与特朗普总统和其他快餐业老板通了电话。这些老板希望政府保证，在疫情封锁期间，快餐将被指定为一项基本服务得以继续营业。这位著名汉堡包和薯条爱好者总统欣然同意老板们的建议。一位急诊医生说，我们有成千上万的医务工作者要轮班，工作时间长，没有时间做饭，这段时间可能要依赖于快餐店来维持生活。

　　快餐已经成为了国民厨房。在任何一天，美国都有超过三分之一的人口靠吃快餐过日子。在疫情导致的经济萧条期，许多人减少了高档餐饮，于是快餐消费增加了。

　　著名的《纽约客》杂志近日发表一封万字长文，讲述美国佛罗里达州奥兰多市的一家麦当劳的一位底层经理的故事，本意是呈现疫情期间快餐业从业者超负荷工作，呼吁最低时薪15美元的计划。在文章中，我们也可以从另一个侧面了解到，目前麦当劳依然是一家管理先进的巨型企业的事实。

　　故事的主人公是一名名叫卡多纳的哥伦比亚移民，今年21岁，自2017年以来一直在麦当劳工作。他目前每小时挣11.3美元。这也是当地的最低工资标准。

　　从投资者和经营者的角度看，能够用最低薪留住员工并且敬业的工作才是管理的最高境界，麦当劳做到了这一点。

　　在全球开10万家店依然是一个值得尊敬的目标，但如果实现这一目标的前进方向总是在出发时就是错误的，这将耽误中国巨型连锁快餐品牌的诞生时间，如前所述，巨型连锁快餐品牌不仅是企业的梦想，也是中国后消费时代社会所需要的。