原标题：危机不慌｜战略模糊时期，企业要补上“实物期权”这一课
1930年，仍然处于大萧条中，通用汽车公司的年报解释为何投资一家叫“福克”的飞机制造公司（Fokker Aircraft Co. of America）：“飞机的未来无人知晓。但是，通过投资福克，通用可以掌握内部信息，从而能够对此新行业做出据实的决策。”后来，这家叫“福克”的公司改名为波音。
动荡年代，预测未来是个危险的工作。除了会遭遇非公开信息的困境，还有其他一系列问题。通用公司的做法就是后来被广泛运用的“实物期权”（Real Option）。它通过投资实体，获得所需要的战略灵活性。实物期权源自大宗商品期货和金融期权。1976年，麻省理工的金融学教授迈尔斯(Stewart Myers)，第一次用“实物期权”（Real Options）的概念说明企业怎样针对模糊不定的未来制定合约，保持未来选择权。
过去20年，全球供应链秩序井然，企业也知道自己的战略定位。那时，战略清晰和市场专注是制胜法宝。不过，现在的情形大不同。许多企业都处于战略模糊期。因此，它们需要补上实物期权这一课。
处于产业解构的战略模糊时期，有没有实物期权事关生死。我们用柯达和富士这一对老伙伴的不同经历说明：1）战略模糊期的决策容易坠入死亡漩涡，越做越错。2）实物期权带来战略灵活性，越做目标越清晰。最后，我们理论总结实物期权的要点。
被误解的柯达失败
从1997年开始，柯达一直在同一条战略路线上研究转型，可是资源限制越来越大……
自2012年宣布破产，柯达胶卷就被标签化为“战略僵化”的代名词，被认为管理层无视变化，不肯从传统胶卷业务转型生产数码相机的新产品。能表达的都是片面的，柯达失败本质上不是管理层不作为。多年后，当时负责柯达数码业务的资深副总裁、现任哈佛大学商学院管理实践课程教授施威（Willy Shih），还原当时的决策困境。
从技术角度分析，柯达胶卷的生产技术绝对是独特的专属技术。生产过程中，60英寸的胶卷要经过24层材料加工。每一趟加工都必须保持涂料均匀，厚度精准。24层涂料工艺要走过每分钟300英尺的转速。胶卷在生产过程中完成翻面，切割、包装。而这一切都必须在黑暗中完成。当时，全球有此技术的仅有三家：柯达、富士胶卷和德国AGFA。那时，如果问：什么是柯达？柯达就是生产胶卷的独有化学技术。这个行业的进入门槛高不可及。同时，这个行业退出的成本也难以想象。作为一种系统集成技术，降低生产规模所要做的技术改造投资是个天文数字。
可是，数码技术却是一个完全不同的物种，是通用技术。通用技术极其容易大宗商品化。它不是以增值效应定价，而是以生产成本定价。数码技术的另一个特征是“模块化”。芯片、电路板、配件等均可以单独生产为物料，然后再组装为产品。物料配件厂商可以向各行各业的终端组装客户供应低价的标准化配件。与胶卷的系统整体技术相比，通用技术、大宗商品化定价和模块化生产，这三个特征让数码技术进入到完全不一样的商业维度。它的进出门槛很低，迭代速度极快。
柯达希望在自我救亡的同一块土地上开发数码技术。可是，临时拼装的组织能力干不过旧组织的惯性。因为没有其他实物期权选择，柯达只能原地挖坑，越陷越深。
柯达原地转型的努力失败了。全球第一台数码相机是柯达在1975年发明的。施威本人领导的数码技术部门甚至研发出至今仍被广泛使用的颜色过滤技术。但是，柯达赢得了2-3场战役，却注定输掉战争。就好像冷兵器时代的武林高手突然遭遇被火器武装起来的士兵，柯达的高技术化工材料人才和精密的化工材料生产能力完全不适用于数码技术能力和组织要求。一方面，柯达失败是技术、知识、信息、能力极度不对称的结果。另一方面，缺乏另一种道路选择，组织资源都耗散在同一条堵塞的路上来回掉头的决策。以至于越做越错。莫非这就是命？
富士用实物期权改运
命为天定，运则事在人为。柯达的老对手，富士胶卷就是一个例证。
2006年，“富士相片胶卷”（Fuji Photo Film）改名为“富士胶卷”(Fuji Film)。当时，富士高管已经估计相片业务会以每年10%-15%的比例下降。不过，他们还是过于乐观。到2011年，富士的胶卷业务只有全公司收入的1%。2012年，受同行柯达胶卷破产的影响，富士的股票价格下跌大约40%。不过，如果你当年投资了富士，现在股票价格增长超过200%。
富士在两件事情上做了不同的战略决策。它们展现实物期权战略的内容设计和执行过程。
第一个战略决策是与美国文件复印和管理巨头施乐（Xerox）合资。早在1962年，富士与施乐就成立了合资公司。2000年，趁着施乐业务表现不佳，富士把在合资公司里的股权从50%提升到75%。2018年，富士计划收购美国施乐总公司50.1%的股份。被施乐董事会否决后，富士宣布2021年终止与施乐的合资，自己单独开展文件管理和医学影像管理业务。
富士与施乐的合资合同具有典型的实物期权设计特征：它允许富士提高合作的规模，也包括有权力决定终止合作。
第二个战略决策是纳米薄膜技术从相片转移到护肤品。富士是全球三大胶卷薄膜技术巨头之一。它能够在胶卷表面均匀涂抹20微米的材料。富士研究所认为，胶卷需要控制对紫外线的曝光。他们的技术还允许曝光后对相片色彩补光。这样，彩色相片中的图像才光艳照人。这些技术都可以直接运用到护肤品上。它可以防护紫外线照射对皮肤的损伤，还能让皮肤看上去比真实的更漂亮。从2006年开始，富士的化妆品“艾诗缇”（Astalift）已经行销全球。
富士从纳米薄膜技术角度看待公司的业务，它也是实物期权思维。与其用市场和产品描述公司的性质，不如用动态能力（Dynamic Capabilities）定义公司的边界。
从金融期权演变而生，实物期权是一种在未来有利条件下，行使商业权力的设计。掌握实物期权，企业可以做到不利不用，有利必用，是否有利？随境遇而定，无需先行承诺。
过去，组织遭遇危机的一个原因是对未来境遇失败的预测。实物期权不要求预测未来，因为变化的境遇已经涵盖在期权设计中。虽然它与过去商学院强调的战略目标清晰相左。它代表的战略模糊决策方法恰恰与激荡变化的环境相一致。
补上实物期权这一课
1.决策惰性。
受技术路线、高管知识结构、组织文化和既有能力影响，企业高管一般不愿意做出偏离习惯业务的选择。对陌生的技术和市场，决策往往慢一拍。柯达就是一例。
2.非公开信息。
2020年诺贝尔经济学奖给了两位研究拍卖理论的学者威尔逊和米尔格罗姆（ Robert Wilson and Paul Milgrom）。他们认为，拍卖过程中，许多信息是一方拥有的私人信息。由于私人信息造成的信息不对称，赢家只能在落槌之后才了解拍卖物品的不利信息，造成“赢家的诅咒”（Winner’s Curse）。它不利于促进经济交易和社会福利。非公开信息问题也是企业合作过程中的普遍症结。例如，合资企业只有在未来具体生产过程中才逐步知晓对方“残疾”状况。
3.选择无法逆转。
形成未来状况的酝酿和培养过程是不可分离的因素。待到未来状况明显后，过程无法逆转复制。届时，即便有资本，也难买酿造的过程。以富士为例，如果不是1962年就已经开始学习融合施乐的文件复印和管理能力，到了2012年，富士也不可能借用这个业务转型到医学影像和文件信息领域。
4.失去两可之间的优势。
在动荡环境中，战略承诺是一件非常奢侈的选择。如果要避免承诺带来的未来不可承受之重，保持在“两可之间”是一个优势选择。许多跨国公司在合约中都规定即可同业竞争，也可同业合作。在市场条件不清晰之前，“两可权力”是好选择。
5.战略要素更迭。
处于某一个时期和环境中，企业需要盘算的战略要素是可知的。例如，很长一段时间，柯达只需要盘算三个战略要素：薄膜材料技术，品牌和营销。可是，要素会更迭。如果“刻舟求剑”式地围绕旧要素思考，决策和行动肯定如陷流沙，越动越被动。
6.战略目标模糊。
《星球大战》中有一位年高八百的智叟，名叫尤达（Yoda）。尤达给年轻战士的智慧谏言是：“做还是不做”（To do or not to do?），这才是真正的战略问题。稳定环境下，战略目标清晰是制胜的首要条件。动荡环境下，战略目标模糊是天生的属性。要保障边做边想，边想边做，实物期权就是合适的设计。
如果上述六种预测未来的困境叠加在一起，它们导致组织资源不断失血，战略决策陷入越来越糟糕的死亡漩涡。怎么避免预测未来的决策死亡漩涡？实物期权是一个好选择。瑞吉斯（Lenos Trigeorgis）教授等人根据不同案例，对实物期权做了全面的理论总结。在设计实物期权时，下面的要点值得企业参考。
1）实物期权是一种权力，一种通过合同形式制定的选择权力。未来可能会出现多种情形。只有在有利条件出现时，企业才要求行使约定的商业权力。它类似金融买卖期权（Call and Put），但它直接关系到合同约定的实体资源的调配使用权，所以被称为实物期权。
2）实物期权包括推迟或提前执行的权力、继续投资的权力、修改商业活动规模的权力、调换联盟中合作伙伴的权力、放弃合作和退出合作的权力。
3）实物期权设计为平衡战略承诺和战略灵活提供了可以执行的工具。
17世纪末，日本的江户时代，武士盛行。武士为幕府封建主卖命，获得的报酬是一担担稻米。为了保持稻米的价格，1697年，江户幕府在大阪建立了“堂岛米市场”（Dojima Rice Exchange）。它恐怕是基于大宗商品实物形式的最早的期货。也许是文化的传承，300多年后，当危机来临时，实物期权救了富士胶卷的命。
（本篇为澎湃商学院独家专栏“危机不慌”系列之十三，作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授）
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