王军中信四十年

　　王军中信四十年

　　郭婧婷

　　6月10日，中信集团原董事长王军去世，享年78岁。6月14日上午，王军遗体告别仪式在广州殡仪馆白云厅举行，告别大厅内主联为：“博古通今铸商海千钧中信，品高卓越成高坛万古山钦。”总结一生，中信和高尔夫成为他的关键词。

　　一路走来，王军时常成为焦点人物，王军在任的13年，是中信高速发展的13年，资产从800亿元增长至8000亿元，同时也是解决历史遗留问题的13年。王军掌舵期间，他率领中信公司拓展混业经营，渡过金融危机，还进行了公司体制改革。用中信内部的说法，中信“始于荣，成于王”。

　　中信初创时，时任副总理谷牧曾说过：“长安街不让中信走，煤渣胡同总得让中信走吧。”

　　初入中信

　　同其他名将之后一样，王军上军校，做工程师，有着强烈的红色印记，“文化大革命”时王军追随当代数学家华罗庚先生一同游历中国南北企业，推广优选法。1979年成为他的分水岭，那一年，他脱下戎装，追随荣毅仁创立中国国际信托投资公司（以下简称“中信公司”），并服务中信直至65岁退休，成为书写中信27年历史的“活档案”。

　　1979年，荣毅仁组建的中信公司筹备组成员中，除了平均年龄67岁的王兼士、吴志超、吴光汉、徐昭隆、雷平一、李文杰、经叔平等老先生，还有王军、叶选基和庄寿仓三名军人，那时王军只有38岁，大家给予王军的评价是：其家世背景与他独特的经历，造就了王军严谨而务实的工作特点，也造就了他超常的记忆力及学习能力。

　　中信公司筹备初期，成员夜以继日奋斗着，那个时候，王军带头横七竖八躺在房间的地毯上打个盹儿。下午两点，大家起身，用凉水洗把脸，揉揉眼睛，继续工作，常常就忙到深夜。

　　“接触过轻工、重工、石油化工、钢铁、机械、电子、矿山各个领域，又有令人羡慕的记忆力，说起话来口齿虽不流畅，然而娓娓谈来，却也头头是道。”中信筹备组庄寿仓老同志评价道。

　　1979年那个混沌初开的年代，荣毅仁将中信企业宗旨定为“坚持企业化经营，走市场经济道路”，此后王军执掌中信的十几年间，成为他解决危机的方法论。

　　请回答1993

　　1993年，中信进入王军时间，靠负债投资的经营模式走到最艰难的时刻。1993年开始，身患“大企业”病的中信开始消肿计划，剪断与600多家投资企业间的“脐带”。也是从这一年开始，“倒头就睡”的王军开始失眠了。

　　1993年，荣毅仁将中信的权杖交给魏一鸣和王军，那时中信的财务报表非常漂亮，总资产、净资产年年以两位数的速度增长，但在那个换届大会上，王军严肃地说“中信的情况不容乐观”“中信是个极不健康的公司”。

　　王军接手中信的时候，正值中信成立的第14个年头，由最初的十几人发展到3万多人，拥有中信实业银行等13个直属公司、7个直属地区子公司，6个下属公司，7个直属海外子公司，公司总资产超过800亿元人民币。

　　接手中信后，相当长的时间里，王军的重要任务就是安排偿债。从1982年中信第一次在日本发债，10年后所有债务陆续到期。平均每年3亿美元的债务与平均每年20亿元人民币的公司利润，这一串数字压得王军喘不过气来。

　　王军成为中信董事长之后，各种因素使然，中信在此前十几年中投资效益低下等问题，在这个时候暴露得越来越多，愈加严重。追债，几乎成了中信公司的一种常态。

　　当时，中信绝大多数子公司都不赚钱，大量投资项目颗粒无收，大量投资窟窿难以填补。

　　一次王军让助手准备一份中信在国内投资项目的相关报告，王军翻阅后说了句粗话：妈的，1000多个项目没几个好的。

　　王军接手中信时，偌大一个公司账面上只趴着200万元人民币现金，只够发一个半月工资。在一次活动上，王军找来中信国安老总李士林火线救急。“我得跟你说件事，你要给我准备1500万元。”李士林以为王军要上新项目，得知用来发工资，李士林大为惊讶。

　　对于王军来说，摸清资产结构、理顺资产关系迫在眉睫，首要任务是牢牢抓住钱袋子。为此，王军把所有子公司老总叫到北京，要求他们必须坚决完成各自利润指标，必须连本带利偿还向总公司借贷的资金。

　　很多年后，退休后的王军提起这件事：“你们得给我改过来，账上的确有200万元人民币现金，但是美元还有3亿呢。”而这其中的2.5亿美元也是母公司在美国发债换来的，由此可见，对于子公司的投入力度非常大。

　　同样在1993年，为改变中信现状及探寻方向，王军找到当时机关党委书记温晋平，组织机关年轻同志成立战略研讨会。第一次研讨会上，王军开篇告诫大家，要“刺刀见红”，不谈成绩谈问题，为战略研讨会“脱虚就实”定下基调。

　　几场战略研讨会下来，大家得出三个共识：战线拉得长，摊子铺得太大，且投资效益低下；“母子”关系处理不当；外汇-人民币-外汇的资金运行方式承受着人民币贬值的巨大压力。

　　混业追求

　　很多媒体评价，王军执掌中信13年“没留任何败笔和遗憾”。《艰难的辉煌——中信30年》中写道，王军一直有一个花旗梦，而这与当时施行禁止混业经营的法规相违背。

　　“我们看到混业经营是世界金融业发展的方向。”2004年，王军在美国沃顿商学院于上海举办的校友会上提出中信的发展方向。

　　对于王军来说，追求“混业”的过程一波三折，他知道，在现有体制内，他的花旗梦仍难实现。

　　初创后的很长一段时间，中信属于非金融机构，在后来一段时期，发展了银行及其他金融业务，随着国家金融改革的推进，王军所带领的中信真切感受到体制的束缚。

　　1994年的一次董事会上，王军将企业战略明确为“金融、实业、服务”三大板块。这意味着要告别荣毅仁时代“五位一体，不涉证券”的方针。荣毅仁离任前后，曾多次表示坚决反对中信涉足证券等金融行业，理由是“中信不能搞投机”。

　　1992年下半年开始的金融混乱，以及三年后“327”国债事件和巴林银行倒闭事件，使得监管层频繁亮剑。1995年《中华人民共和国商业银行法》中明确规定，商业银行在境内不得从事信托投资和股票业务，不得投资用于非自用不动产。1997年爆发的金融危机，使得政府出台了更加严厉的监管政策。

　　1995年起，王军在中信成立一个专门研究分业经营与混业经营课题项目组，去其他国家调研寻找中信出路。1996年邻国日本宣布进行金融制度的改革，改革直接产生了一批金融控股公司。王军嗅到金融变化趋势，派出团队赴日考察。此前，日本同样采用严格分业管理模式。

　　1997年，中信公司收到前一年国务院关于解决中信公司“历史遗留问题”的会议纪要，这份纪要击中中信最核心——分业管理、增加资本金及调节债务结构的问题，这份纪要让王军在之后的几年尝遍各种安眠药。

　　《艰难的辉煌——中信30年》中记载，靠发债起步的中信公司，到了20世纪90年代后期已经处在高额外债的偿债压力之下。从1996年到1998年的三年间，中信公司共偿还外债本息16.7亿美元，其中支付利息4.5亿美元。

　　与此同时，1997年，穆迪对中信公司的评级骤降，王军意识到，中信公司不可能通过海外发债融资。1998年底，中信的外债余额依然高达21.9亿美元，接下来三年，中信仍有12.29亿美元的债务需要偿还。

　　那时，国际资本市场受冷，高层领导多次跟王军说：“国家财政不会给一分钱。”为了走出困境，王军借鉴美国花旗银行，尝试建立金融控股公司。

　　王军先是写信给时任国务院领导的朱镕基，特别提出建立金融控股公司的想法。1999年，经过反复讨论，中信向国务院、证监会递交《关于中信金融业务重组及境外上市的请示》报告，报告提出要重组中信公司业务，组建中信金融控股公司，并在境外上市融资，以此彻底解决中信外债以及资本金不足等问题。

　　国务院内部对这部分报告形成两种不同意见。据王军回忆，时任人民银行副行长肖钢对中信的方案是支持的，但在监管机构的设立上，分歧很大。

　　2001年，中国加入WTO，中国政府承诺，五年后中国金融市场将全面对外资开放，未来国外金融业对国内的冲击成为横在监管层和中信公司胸前的一把刀。作为改革开放的窗口公司，中信的改制尤为迫切和重要。

　　2001年，国务院批复下发《关于中国国际信托投资公司经营体制改革的通知》，这份方案同王军的设想有较大的出入，新方案将此前金融控股公司的“金融”二字摘掉，意味着只是一个负责管理的控股公司，而非可从事具体业务的金融机构。

　　这份新方案，将中信明确为非金融的投资控股型集团公司，将原中信公司的所有金融子公司统一至中信控股这一新设立的控股子公司。中信控股的董事长为王军、副董事长是孔丹，总经理为常振明，这与中信集团的权力架构几乎重叠，在中信内部，王军将中信控股叫作“金融控股”。

　　在2001年的中信年度报告这样评价：这是加入世贸组织之际，备受海内外关注的成立金融控股公司这一大事取得重大突破，根本上解决了经营体制与现行法规不相适应的矛盾。

　　王军着手建立统一的数据库和信息中心，实现中信控股下的银行、证券保险、基金、信托等信息统一到一个大数据中心，对任何一个客户，数据将给出一系列信息，收入、偏好、住房、家庭、教育、子女、购物、宠物、企业，真正以客户为中心，而不是以产品为中心。

　　王军借着实业银行建立第三代系统，要求当时集团第二大金融公司中信证券务必与实业银行三代系统对接，这样一来，信托和保险公司也就陆续进入系统。“如果谁顶着不上三代系统，那他就可以离开中信集团。这是一场赌博，只能赢、不能输。”王军说。

　　《艰难的辉煌——中信30年》一书中引用孔丹评述：“王军放弃了把中信控股作为一个经营实体的努力，这个努力为什么不能实现，因为没有形成金融控股集团监管环境和经营许可的制度安排。”

　　1997年王军提出建立金融控股公司的梦想，这个梦想在五年后的香港得以实现。2002年11月25日中信嘉华银行宣布重组，将原中信嘉华银行的资产和负债注入华人银行，华人银行更名中信嘉华银行有限公司，而中信嘉华则变成一家金融控股公司，更名中信国际金融控股有限公司。

　　险渡金融危机

　　有记者问王军：“这些年来最有成就感的一件事是什么？”王军回答说：“有人认为我在1996年卖掉中信泰富做得很好，但也有人说我做错了，我也不知道算不算是成就。”

　　当时中信集团向国务院上报“资本金不足”“负债高”的情况，提出“考虑卖一些资产”去补充资本金，那时王军已经有了一个完整方案——变现中信公司在中信泰富的部分股权。

　　正值“九七”利好显现，当时中信泰富股价不断攀升，势头正旺。荣智健多次找到王军，希望增持中信泰富股权。深思熟虑后，在没有上报的情况下，王军独断专行了一次，决定以每股33港元的价格，将中信公司在中信泰富18%的股权出让给荣智健为首的管理层。

　　代表荣智健签署协议的范鸿龄到北京之后，王军才将此事通知总经理秦晓和副总经理常振明，秦晓不安地问王军：“国务院同意了吗？”王军知道，这样做冒着撤职被查办的危险。

　　王军将签署日期由当年12月26日改成12月31日，理由是“正好过年，公布的时候没人注意，（国务院）想找我麻烦的时候就来不及了”。

　　然而，事情并未按照王军的计划走，荣智健早早地向香港联交所递交了与中信总公司的股权转让协议。没过一会儿，秦晓就接到来自国务院的电话：“这么大的事，为什么事先没有通报？”

　　时任国务院副秘书长周正庆找王军调查此事，王军理直气壮地说：“做买卖哪有说股票不能卖的，我缺钱怎么办？”

　　中信集团获得了108亿港元。由于之后中信泰富股价曾一度上涨到58港元/股，不断有人向中央打报告，把中信泰富股票上涨差额，算作国有资产最大的一次流失，给王军扣上贱卖国有资产的罪名。

　　事后，时任国务院副总理朱镕基受中央委托找王军谈话，王军承认自己犯了无组织、无纪律的错误，但他坚持认为若提前报告，可能就没办法达成交易。

　　“那国有资产流失，你怎么看？”朱镕基问王军。王军说：“中信在泰富投入的原始资本就2.5亿港元，现在100多亿港元回来了，怎么是流失了，当然是增值了。并且我们依旧保持了在泰富的控股地位。”

　　直到亚洲金融危机爆发之前，王军还在因为那次“独断专行”接受国务院各相关部门的质询。

　　1997年7月，因泰铢贬值引发的亚洲金融危机波及几乎所有的亚洲新兴市场国家，一系列连锁反应之下，银行倒闭，金融业崩溃，整个经济瘫痪。此时的中信握着刚刚到手的108亿港元底气很足。

　　回忆这段经历，王军说：“这些年没有发生支付危机，这笔钱起了很大的作用。如果没有这108亿港元的话，遇到亚洲金融风暴，我们可能会向国家伸手，但是有了这108亿港元，我们没向国家伸手要钱。尤其是在亚洲金融危机最困难的时候，给了中信嘉华银行、中信泰富资金上的支持，这笔交易起了很大作用。”

　　后来有记者问王军，如果因为这件事被撤职是否值得。王军回答了两个字“值得”。

　　多年后，当王军被问及是否希望用这一行动来推动国有企业通过资本市场保值增值的时候，王军言之凿凿地回答：“没有，没有这么想过，就是没钱了，只能这么做。”

　　与前任不同，王军颇为低调，鲜有接触媒体，神秘得很，他本人解释“语言表达能力不好，经常词不达意”。有一年王军从台湾访问归来，“台湾媒体称我看上去有点木讷”，他这样自嘲地对朋友说。

　　王军出差的时候，喜欢把旅行安排在晚上，这样一来下了飞机就可以马上开工，他自嘲在飞机上比在床上躺得舒服，同行人感慨王军“精力旺盛”。

　　随着中信控股旗下的公司金融业务有了交叉，如何平衡机构在之间的利益分配成为王军“最头疼的事”。一次，中信证券发行20亿元企业债券，按照计划两周内中信实业银行包销6亿元，但4个工作日过去，才卖了5000多万元，王军亲自给各分行行长打电话。“今年年终考核，不考核你们各行的存款余额，只考核哪个分行卖债券卖得多。”结果自然是提前完成6亿元承销额。

　　即使已经退休，王军仍在中信最危机的时刻挺身而出。2008年中信泰富危机，引发香港资本市场的巨大震动和社会舆论的高度关注。那时，常振明多次睡不好，董事长孔丹绞尽脑汁想各种方案，已经退休的王军匆匆跑到集团与二人商议，焦点在于要不要救和如何救，在他看来，这是中信成立以来面临的最严重的危机，他建议必须果断、快速、下狠心处理。

　　网络搜索王军的照片，大多是同高尔夫球杆的合影。王军曾跟下属透露过自己的“远大志向”，退休后找个高尔夫球场做草坪师，做个手艺人。2006年卸任中信集团职务后的王军，先后担任深圳市朝向管理集团董事长、金榜集团主席、中国高尔夫球协会副主席、中国职业高尔夫球协会主席、亚巡赛名誉主席。

责任编辑：张国帅