需要充分理解中国市场“特色” 访日产汽车公司高级副总裁、东风汽车有限公司总裁内田

　　需要充分理解中国市场“特色” 访日产汽车公司高级副总裁、东风汽车有限公司总裁内田诚

　　张硕、卢志坤

　　作为中国最大的汽车合资企业，东风汽车有限公司(以下简称“东风有限”)成立于2003年6月，过去16年，东风有限经历了从零开始，从小到大的发展历程。东风有限是由东风汽车集团有限公司与日产汽车公司战略合作携手组建，公司注册资本167亿元人民币，双方各拥有50%的股份。东风有限拥有很多“第一”的头衔：它是中国首家拥有全系列乘用车及轻型商用车产品的汽车合资企业，也是日产汽车公司在海外唯一的一个全系列合作项目。

　　东风汽车有限公司总部在武汉。旗下企业有：东风日产乘用车公司、东风启辰汽车公司、东风英菲尼迪汽车有限公司、东风汽车股份有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风汽车零部件（集团）有限公司、东风汽车有限公司装备公司七大事业部。主要生产基地分布在湖北、广东、河南、辽宁、江苏等地。2018年的整体销量为154.7万台，同比增长3.9%。

　　内田诚（Makoto Uchida）是东风有限成立以来的第四任总裁，履新刚刚一年。此前曾担任日产汽车公司企业副总裁、日产汽车采购负责人及雷诺-日产-三菱汽车联盟全球副总裁。作为担负起东风有限成立16周年“变革”重任的一任总裁，尽管刚刚任职一年，内田诚对于中国市场的深刻变化以及东风有限的战略布局却有着深刻的思考和体会，就当下汽车行业的热点话题，上海车展期间，《中国经营报》记者专访了日产汽车公司高级副总裁、东风汽车有限公司总裁内田诚。

　　瞬息万变的中国市场

　　《中国经营报》：2018年是中国汽车市场发生深刻变化的一年，整个汽车市场在经历了28年增长后，首次出现了负增长，东风有限有哪些应对的举措？

　　内田诚：对于中国的汽车市场而言，2018年是非常困难的一年，整个汽车市场需求在经历了28年的增长以后，在2018年首次下降了2.9%。尽管有这样严峻的形势，但是东风有限在2018年依旧实现了154.7万台的销量，同比增长3.9%。今年第一季度整个汽车市场仍然十分疲软，同比下降了11.8%。但是东风有限第一季度累计实现了同比增长2.3%，并且保持了一个非常健康的利润水平。我们预计今年下半年市场会有一些恢复，因为现在政府也在不断提出新的政策和想法来进一步的刺激消费。就中长期而言，我们仍然相信中国市场还有巨大的潜力，我们在中国市场某些区域还有很多潜力可以挖掘，也会尽全力来提高我们在这些区域的存在感。

　　企业想要发展，改革是一定的，东风有限也在进行一系列的优化活动。东风有限的特点是旗下有很多的品牌，我们要促进各个品牌之间的协同效应，所以希望能够实现跨事业部的协同来提高我们的竞争力。我们深知市场的千变万化和竞争对手的实力及反应速度都很强，所以我们优化的速度一定不能慢，时不我待，如果步子慢了就可能失掉竞争的优势。

　　《中国经营报》：为什么有这么强烈的紧迫感？

　　内田诚：举个例子，回想4年前，我们如果把一款全球性的产品拿到中国，就能自然而然地卖出去。但是现在已经不是这样了，你不能把海外一项技术或者一个产品直接拿过来，期待它能实现自然增长。我们要针对中国客户的需求而设计，因为在很多的领域中国市场是引领世界的。

　　与此同时，我强烈感受到了来自自主品牌以及造车新势力的挑战，这种威胁源于他们对于市场的反应速度非常快。在我看来，如果运营不能及时跟上市场的步伐，如果产品生产出来了不能及时销售，我们企业的地位就会岌岌可危。我想不仅是我们感到了这种压力，所有全球化的车企在中国都会有这种感受。我的角色就是，快速适应中国市场，快速做出响应，要把这种真实信息及时传递给日产汽车和东风公司，保证动作及时迅速，从母公司那边拿来有竞争力的产品，并及时送达市场。

　　《中国经营报》：你感觉中国市场最大的变化是什么？

　　内田诚：其中一个例子就是车联网。令人惊讶的是，在当今中国基本不需要现金，大家都用微信和支付宝支付。即使是街边一家小店，都用这种电子货币，这在其他国家难以看到。因此，中国市场对车联网技术的需求就很高，几乎所有主机厂都在推车联网，这一块的竞争就很激烈，这就很有中国市场的“特色”，这就是我要快速传递给日产总部的事情。

　　《中国经营报》：在这种情况下，要完成东风有限2022年新中期事业计划（销量增加100万辆 ，销售收入增加60%达3000亿元人民币等）的难度大吗？

　　内田诚：2022年要实现100万辆增长，确实不容易，我们团队都在亦步亦趋，不断探索。比如市场，要以合适产品导入智行科技，要及时迅速到达市场，也是巨大挑战。这是我的使命所在，也是日产汽车派我到这里来的原因。所以这些事情我要亲力亲为，要让公司实现变革，让股东更好地理解中国市场。为实现东风有限新中期事业计划，即到2022年增加100万辆销量，就要让旗下所有品牌成为赢家——东风日产、东风启辰、郑州日产、东风英菲尼迪等都要增长，而不是简简单单地坐在那里，期待实现自然增长保持赢家。

　　聚焦产品而非聚焦价格

　　《中国经营报》：目前市场竞争激烈，自主品牌上升的力度很大，那么日产品牌现在有没有明确的品牌提升计划，比如在汽车的售价上做一些调整？

　　内田诚：东风日产的战略首先是聚焦于产品而不是聚焦于价格。我们的宗旨是希望能够把价值提供给消费者，比如说在全新逍客上我们增加了很多新的价值给消费者，目前这款产品卖得不错。数据显示，东风有限2019年1~4月销量达46.4万辆，同比增速继续领跑市场。我们的三大业务板块稳步增长：2019年1~3月乘用车零售同比增长1%，其中东风日产增长3.4%；轻型商用车（LCV）批售同比增长17.3%，其中东风汽车股份同比增长20.3%，郑州日产同比增长10.1%； 装备和零部件两个事业部也获得了稳健增长。数据可以证明目前我们的战略方向是对的。

　　《中国经营报》：东风有限旗下乘用车有三个品牌，分别是日产、启辰和英菲尼迪，三个品牌的产品线布局对应不同的细分市场，但从目前的发展情况来看不是很均衡，日产相对来说业绩比较抢眼。你认为是什么造成了如今的现状？怎么提升这个“短板”？

　　内田诚：东风与日产有一个非常好的长期合作历史，相比而言英菲尼迪和启辰是两个比较年轻的品牌。在我看来这两个品牌所面临的问题是它们的知名度还不是很高，而恰恰在这方面东风日产已经做得非常好。中国市场的客户层次非常复杂，所以我们要让有不同需求的客户在我们这儿都能买到合适的产品。日产、启辰和英菲尼迪三个品牌分别满足了不同客户的需求。所以我们现在的一个发力点就是放在提高英菲尼迪和启辰的品牌知名度上，在高端品牌和自主品牌领域抢占市场。除此以外这三大品牌都是在东风有限旗下，所以东风日产在制造、研发等领域做得好的经验可以共享给其他品牌，这样也有助于其他品牌的共同发展。

　　《中国经营报》：现在很多车企都在从产品的制造商、销售商向出行的服务商转变，也有很多企业以合资或独资的形式组建出行公司，关于出行服务这一块东风有限有没有什么计划？

　　内田诚：对于出行方面而言确实是发展的很快。去年4月，我们雷诺-日产-三菱联盟跟滴滴展开相关合作，广州花都是我们制造基地所在，所以我们在广州花都也在做一些小范围的出行服务项目试验，这样能更好地了解客户的需求，更好地把我们的技术用于一些相关的服务，我们现在已经有50台车在做试验性的服务。当然我们的目标不局限于此，出行平台理所当然可能会有很多不同的需求，比如说对于电动化的需求，因为在共享汽车当中还有很多需求没有被满足。

　　根据客户需求进行战略布局

　　《中国经营报》：东风有限未来在整个市场上参与竞争的优势和机会在哪？

　　内田诚：我们的思路就是以核心车型为原点，进而根据客户的不同需求，针对不同的品牌制定相应的策略。在我看来，当前市场三厢车的纯电动车型主要还是销往大客户，私人购买的占比相比电动SUV还是要小一些。所以在未来的电动化战略当中，我们还是要根据客户的需求来具体布局。

　　电动化趋势确实是中国最热门的趋势，而在这方面日产也有得天独厚的优势。我们是中国的合资公司当中首个把百分之百纯电动车型拿到市场上来的。而我们的目标也非常清楚，日产是第一个实现电动车大规模量产的车企，日产在2010年就实现了聆风的量产，并且一直以来聆风都是全球销量最高的电动车，这也是我们的技术优势所在，所以我们也希望把它全面的落地到中国。

　　在我看来，当今中国的纯电市场，竞争变得越来越激烈，市场变得非常拥挤，新设立的新能源公司数不胜数，市场竞争白热化。这预示着未来很快会有赢家出现，也必然有企业将被淘汰。我们必须加快步伐。

　　《中国经营报》：中国汽车市场增速放缓，自主品牌纷纷在“走出去”开拓海外市场，作为具有丰富国际化经验的车企管理者，你认为这一步最困难的是什么？

　　内田诚：中国的自主品牌发展很快。对于开拓海外市场，我个人认为最重要的是为当地市场而设计。不同地域、不同文化有不同的用车习惯，适合中国客户的产品不一定适合海外客户。举个例子，中国客户对手机的依赖度非常高，所以中国市场上各家厂商都大力发展车联网技术，但是海外市场那些不太依赖手机的用户对车联网也许就没有这么强烈的需求。所以，“走出去”的前提一定是对海外市场有充足的调研，并针对当地市场而设计。另外一个是要了解当地的法律法规。汽车的研发、生产、销售和服务是个政策性非常强的行业、需要因地制宜。最后，品牌的建设，需要提高品牌的知名度和美誉度。

　　深度 精细化管理需要“尊重、透明和信任”

　　作为中国最大的合资车企，16岁的东风有限正在进行新一轮变革。在谈及改革路径时，内田诚曾反复提到三个关键词——尊重、透明和信任。

　　“尊重东风有限员工，聆听大家意见，和大家一起努力工作。与此同时，任何分歧、担忧、挑战都可以摆到桌面上来，大家一起解决。而这一切还要建立在相互信任的基础上，只有彼此信任才能共同为东风有限中期事业计划达成做出贡献。”内田诚说。

　　精细化管理的本质，就是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，只有这样才能让企业的战略规划有效贯彻到每个环节并发挥作用。

　　熟悉日企精细化管理的人都知道，内田诚是将日企管理的精髓赋予了东风有限。他最大限度地减少管理所占用的资源成本，着力落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。

　　内田诚认为，要实现变革，首先要彻底理解公司文化以及当前的运营现状，同时要尊重中国文化及中国员工。因为中日文化不同，要确保以适当方式来接触中国员工。处理好中国文化，才能更好地处理中国市场。与此同时，为赶上快速变化，实现快速增长，就必须做到透明。要把所有问题，无论好的，还是坏的，都完全摆到台面上来，否则就很难快速解决问题。

　　在谈到他信奉的管理哲学时，内田诚还强调了平衡的重要性，很多时候需要放权。他说，“比如东风日产总经理埃尔顿·谷硕（Airton Cousseau）管理得很好，但如果我直接对他的下属做指示，这些下属可能就会想，为什么这些任务不由谷硕下达，而是由我下达？是不是有另外的问题存在？关注细节，但并非事事都要抓在自己手中，这是非常重要的管理方式。我们要求透明，但也并非事无巨细都由自己掌控，要充分信任下属才对。”

　　在此前的采访中，内田诚还曾多次谈起与其搭档的中方负责人周先鹏：“我非常尊重他，他给了我很多建议和指导。我们之间的关系就像左右手一样，手牵手才能促进东风有限的增长。”

　　作为一家跨国企业的负责人，内田诚鼓励自己的员工，一旦出现问题，首先要尝试自己解决，而不是直接汇报给上级。“出问题是常态，不能害怕出现问题，所有的问题最怕的就是被‘掩盖’住。如果问题暴露得太晚，虽然可以亡羊补牢，但可能为时已晚。所以要及时暴露问题，才能及时做出应对。”内田诚说。

　　本版文章均由本报记者 张硕 卢志坤 采写

　　老板秘籍

　　1.中国市场最大的变化是什么？

　　其中一个例子就是车联网。令人惊讶的是，在当今中国基本不需要现金，大家都用微信和支付宝支付。即使是街边一家小店，都用这种电子货币，这在其他国家难以看到。因此，中国市场对车联网技术的需求就很高，几乎所有主机厂都在推车联网，这一块的竞争就很激烈，这就很有中国市场的“特色”，这就是我要快速传递给日产总部的事情。

　　2.中国自主品牌开拓海外市场需要注意什么？

　　中国的自主品牌发展很快。对于开拓海外市场，我个人认为最重要的是为当地市场而设计。不同地域、不同文化有不同的用车习惯，适合中国客户的产品不一定适合海外客户。举个例子，中国客户对手机的依赖度非常高，所以中国市场上各家厂商都大力发展车联网技术，但是海外市场那些不太依赖手机的用户对车联网也许就没有这么强烈的需求。所以，“走出去”的前提一定是对海外市场有充足的调研，并针对当地市场而设计。另外一个是要了解当地的法律法规。汽车的研发、生产、销售和服务是个政策性非常强的行业，需要因地制宜。最后，品牌的建设，需要提高品牌的知名度和美誉度。

　　简历

　　内田诚（Makoto Uchida），日产汽车执行委员会成员、高级副总裁、日产中国管理委员会主席、东风汽车有限公司总裁。2003年加盟日产汽车公司，在日产汽车公司和雷诺-日产-三菱联盟的采购部门工作多年。2018年4月，接替关润担任东风汽车有限公司总裁。2019年4月，升任日产汽车执行委员会成员、日产中国管理委员会主席。

　　在内田诚的带领下，东风汽车有限公司将围绕“TRIPLE ONE”中期事业计划目标，加速“智行科技”愿景在中国落地，打造“备受信赖”的企业文化和品牌形象。

责任编辑：张国帅