神龙汽车冒进战略埋下恶果 工厂关停计划被紧急叫停

　　神龙汽车关键时刻：频繁竞岗和工厂关停计划被紧急叫停

　　得知“竞聘上岗”取消，文帅（化名）感到前所未有的轻松。

　　一年多前，在神龙汽车规模空前的“机构优化改革、竞聘上岗”后，文帅被任命为营销某部门总监。2018年12月，得知将启动新一轮的“竞聘上岗”时，文帅感到烦不胜烦，甚至萌生了离职的念头。

　　文帅对第一财经记者说，隔一段时间就要竞聘上岗，这根本就没办法用心工作。

　　从2017年4月至今，神龙汽车共实施6次机构改革和10余次人事任免。然而事与愿违，神龙汽车年销量依然跌跌不休。2018年，神龙汽车销量为25.5万辆，为2009年以来最低水平，和2015年历史高点71.1万辆相比减少64%。

　　“以改革的名义搞来搞去，还把人心搞散了。”神龙汽车营销部门离职的高管魏军（化名）说，频繁的机构改革和人事调整，是神龙汽车由盛转衰的主因。

　　紧急叫停减员和关厂计划

　　第一财经记者独家获悉，为了降低运营成本，神龙汽车上届执委会计划在2018年12月启动营销领域新一轮的竞聘上岗，并计划在2019年减员1500-2000人，关停武汉一家工厂，以及把成都工厂租借给东风日产。

　　该计划由神龙汽车外方股东标致雪铁龙集团（下称“PSA”）派驻的高管坚持发起，在过去几年遭遇经营危机时，PSA多次在欧洲关闭工厂和裁员。

　　“为了人事费用率、人均销售数量等经营指标，法方要求直接裁减2000-2500人，把公司总人数压缩到5500人。最后定下来是削减1500-2000人，公司高层（2018年）11月就口头通报了。”神龙汽车质量部员工明鑫（化名）在前不久对第一财经记者表示。

　　除了减员之外，神龙汽车上届执委会还计划关停生产爱丽舍、301等A0级轿车的武汉三厂，并把位于成都的第四工厂租借给东风日产。

　　自2016年销量大幅下滑以来，神龙汽车已经多次计划或实施关停工厂举动。2017年，神龙汽车曾计划把武汉二厂出售给东风本田。后者派驻了20多名技术人员对工厂进行工业化路径的评审后，认定神龙汽车武汉二厂与东风本田制造工艺无法很好对接，此事就此作罢。

　　2018年9月，神龙汽车生产C5、C6、508等中型轿车的武汉二厂停产，1000多名工人合并到武汉一厂，原本在武汉二厂生产的车型也转移到武汉一厂生产。

　　伴随着销量下跌，神龙汽车营业额和利润也大幅缩水。2017年神龙汽车销量下滑37%至38.1万辆，销售额下降24.8%至506.5亿元。2018年，神龙汽车销量进一步下滑至25.5万辆，销售额348.3亿元，同比下滑31.2%。2016年时，神龙汽车税前利润45.16亿元；2018年上半年，神龙汽车税前利润为2.27亿元，预计2018年度净利润陷入负增长。

　　“2019年公司定的销量目标大概是26万辆，一个工厂就够了。”明鑫表示，内部测算盈亏平衡点是年销量35万辆，既然无法开源，就只剩节流一途。

　　不过，这次法方新提出的一系列计划被突如其来的人事任免中断。2018年12月13日，神龙对包括总经理、执行副总经理等在内的上一届执委会成员进行大换血。新上任的中方一把手、执行副总经理李军，则联合中方高管向法方决策层和股东提出反对意见，要求以稳定、团结为重，待新班子尽快全面调研后再予以慎重决策。

　　截至发稿时间，李军尚未发布调研结果和振兴规划，原定于去年12月召开的董事会也延期至今。新组建的高管团队能否带领神龙汽车冲破黑暗，尚需要更多时日观察。

　　“改革之痛”

　　2016年是神龙汽车的转折点，除了业绩大幅下挫，还爆发了经销商集体抵制提车事件。在2017年2月的经营会议上，神龙汽车决策层提出通过变革创新“重回赛道”。两个月后，规模空前、涉及600多名管理干部和8000多名员工的改革大幕正式拉开。

　　2017年4月，改革的第一枪在商务领域打响，神龙汽车宣布实施商务领域的首次深化改革组织演变和人事任免，涉及81人的岗位调整，减少了主任级的岗位15个。2017年9月，神龙汽车实施商务领域第二次改革，将东风雪铁龙和东风标致两个品牌的大区均由10个减少为5个。

　　2017年11月30日，神龙汽车改革的步伐进入采购领域，宣布构建科学的采购管理体系，降低采购成本，实行“全体起立”重新竞聘上岗。但是，采购部原本有240多人，新的岗位只有210多个，没有竞聘上的30多人被通知“等公司安排”，结果一等几个月仍然没有安排。

　　“每天上班没事做，心里闲得发慌，没办法只有主动辞职走人。”神龙汽车采购部一位离职的员工说。

　　2017年12月，神龙汽车改革进入深水区——工业领域。工业领域改革涉及涉及三个部、五个厂近8000名员工，包括58名主任、163名室经理领导干部。此次改革的方案是武汉地区的三大工厂合并成立制造总部，整合管理职能，以实现各地区工厂的统一管理。

　　“一次起立就能挤走上百人，普通员工、经理走的比较多。”明鑫说，2017年初，神龙汽车武汉三个工厂总共有5000多名员工，“机构优化”加上分流到集团内其他子公司，至2018年初时员工减少到3000多人。

　　2018年1月，神龙汽车再次启动商务领域改革，宣布将东风标致（北京）和东风雪铁龙（上海）两个品牌商务部合并，两个品牌的市场部集中到上海办公，其他部门搬迁至武汉办公，要求员工们一周后就到武汉办公。这一决策不仅导致东风标致品牌商务部绝大多数员工的强烈不满，并发展为神龙汽车危机公关事件。

　　搬迁的当月，东风标致销量下滑50.4%。魏军指出，每年1月向来为销售高峰，结合2017年底销售数据来看，东风标致2018年1月销量腰斩完全是“人祸”。

　　东风标致在北京人员原有209名员工，接受到武汉办公的寥寥无几，接受到上海办公的只有两人，其余人员均离职。迄今为止，神龙汽车并未招聘到足够的员工，来填补东风标致的岗位空缺。2018年，东风标致累计销量13.91万辆，同比下滑43.6%。

　　实际上，频繁的变革带来的更多是人心的动荡，管理的混乱。

　　与此同时，神龙汽车决策层并没有因为管理上的动荡而暂缓改革，反而进入了“销量下滑-改革-销量持续下滑-继续改革”的循环中。

　　在此起彼伏的“全体起立”声中，两年里神龙汽车超过100名管理干部出走，数千名的基层员工主动或被动离职。2017年初，神龙汽车员工总人数约为1.3万人，至2018年底减少至8000人左右。

　　2018年12月，神龙汽车上届执委会计划又一次启动营销领域“竞聘上岗”，熟料这次计划随着前文所提到的突如其来的人事任免而发生变数。

　　“这说明此前的改革并不被认同。”神龙汽车内部人士评价这次人事任命说。

　　冒进战略埋下恶果

　　2016年，神龙汽车销量下滑15.6%，进入连续3年销量断崖式下跌的阶段。值得注意的是，2016年中国乘用车销量增幅为15.28%，是2014年至今车市行情最好的一年。为什么在车市最好的年份，神龙汽车却出现销量陡降？

　　“神龙汽车的情况很复杂，我觉得最初的错误是战略上的冒进导致了不好的结果，而后来不断的改革让形势恶化。”神龙汽车离职高管张骏（化名）对第一财经记者说道。

　　2013年，神龙汽车确立“三年倍增计划”：2015年的销量在2012年的基础上实现翻番，达到80万辆以上。得益于产品规划等前期准备，该计划一开始实施顺利，2014年，神龙汽车年销量就已达70万辆。正因此，在2014年9月，神龙汽车乐观地提出2017年达成100万辆、2020年达成150万辆的宏大目标。

　　除了制定新的战略目标外，神龙汽车还“未雨绸缪“地实施100万辆产能扩张，2014年10月奠基的成都工厂即是这一决策下的产物。然而没过多久，过剩的产能就成为神龙汽车的负担，开始不得不关停工厂降低运营成本。

　　“武汉的三个工厂的设计产能只有60万辆，但是通过双班生产等手段，完全可以满足80万辆以上的产能。一厂最多的一年生产过40多万台车，三厂也生产过20多万台车。“神龙汽车制造部门一位人士说。

　　相比之下，日系车企对产能扩张等投资行为更加谨慎。在2003年成立、同在武汉的东风本田按“小规模起步、滚动式发展“的理念来发展，直到2010年才建设第二工厂，而且设计产能24万辆的新工厂，也是分批建设，并非一步到位。此外，东风本田还非常善于挖掘产能潜力，2017年东风本田共售出汽车72.7万辆，超出了两个工厂设计产能（48万辆）的51.5%。

　　反观神龙汽车，除了产能扩张冒进之外，过于乐观估计形势追求过高的销量目标，也破坏到经销商与供应商生态体系而遭批评。

　　在追求销量目标的进程中，神龙汽车经销商承受高压。第一财经记者从神龙汽车商务部门和经销商处了解到，2015年神龙汽车的销量看起来比2014年微增了1万辆，但实情是从2015年6月起，神龙汽车就开始出现销量下滑，通过压库等办法，神龙汽车勉强维持住71万辆的年销量。进入2016年，神龙汽车并未放弃销量目标的追求，继续向经销商施压，导致当年经销商集体抵制进货事件的爆发。

　　内部人士评论，罔顾合作伙伴利益、盲目坚持战略冒进计划，对神龙汽车经销商生态体系破坏严重。如今，神龙汽车正尝着当年埋下的苦果。

　　2016年，神龙汽车原本有1000家经销商，截至2018年底，现存的经销商不到700家。而这700家中真正还在进货、卖车的经销商，全国预估只有30%-40%，也就是200多家。“许多经销商提出退网，但厂家不批。这批经销商干脆就清清库存，做做售后，反正是不进车了。“神龙汽车原商务部一位人士说。

　　2016年底至2017年，神龙汽车进入产品大年，东风标致4008、5008，东风雪铁龙C5天逸连续推出，补齐了神龙汽车在紧凑型和中型SUV市场的产品空白，这正是营销团队提振经销商士气，扭转局势的大好机会。

　　然而就在这最关键的一年，神龙汽车启动了全面性的机构改革，从此便每况愈下。

　　股东双方存分歧

　　沈明（化名）曾服务于东风标致某4S店10年之久，2017年他加盟另一集团担任上汽通用某4S店总经理。“中方对于神龙汽车价格政策和商务政策没有话语权”，这是他加盟上汽通用4S店之后最大的感受。

　　“我觉得东风标致的营销团队和经销商的渠道能力都是不错的，营销的节奏，对市场的把握，踩得很准，商务政策针对性很强，也很及时。问题出在价格上，产品价格与市场、品牌脱节。”沈明说，神龙公司接触市场一线的是中方人员，但是商务政策、价格政策，必须法方说了算。

　　研发和营销的本地化，被视作跨国公司在中国本土化程度的一个重要代表。合资企业如上汽大众、上汽通用，中外方的分工通常是外方负责研发、制造等领域，营销交由更熟悉中国市场的中方来负责，甚至企业的一把手也由中方派驻高管担任。

　　和上汽通用等合资公司相比，神龙汽车的本土化程度不够，首先体现在中国研发中心直到2015年才成立，这是东风汽车入股PSA之后推动的成果之一。可惜的是，由于销量连续下滑，多个研发项目中断，神龙汽车研发中心大量研发人员离职，让本该助推神龙汽车进入发展新境界的“翅膀”，失去了动力。

　　其次，就是外方对于营销等事务话语权过重。

　　2016年底，东风标致推出全新换代的4008，这是东风标致严格意义上首款面向主流紧凑级SUV市场的车型，经销商对这款车充满期待。然而，上市当天公布4008的售价为18.57万-27.37万元区间，起售价比该细分市场的标杆车型本田CR-V高出了1.5万元左右。

　　“价格与品牌和市场的脱节”导致4008销量不达预期。或许是吸取了“教训”，半年后东风标致推出中型SUV 5008时采取了低定价的策略（18.77万-27.97万元）。然而，5008的起售价比4008只贵了2000元，这直接影响到4008的销量。

　　这两起事件背后，实际上是中外双方在产品定价方面的冲突和博弈。神龙汽车内部人士称，唐唯实（Carlos Tavares）出任PSA总裁后，将利润指标放在更高位置，受此影响，神龙汽车法方高管坚持产品高定价策略。

　　复苏面临多项挑战

　　2018年12月14日，神龙汽车宣布对执行委员会作出调整，10人之中，5人直接“下课”。原神龙汽车执行副总经理麦柯然虽然暂代总经理职务，但任期至2019年1月31日就将结束。

　　值得一提的是，此次调整取消主管商务的副总经理一职，将东风雪铁龙和东风标致两个品牌商务部的正副总经理擢升为执委会成员，执委会成员也因此由10人扩至12人，让更接近市场、更了解经销商、更了解用户的人进入决策团队，这是一个重大的进步。

　　与此同时，李军的出现也让神龙汽车一些员工感受到信心。神龙汽车多名内部人士称，相比起前任，李军更重视员工的感受，注重发挥团队力量，强调“一个团队、一致行动、一个声音”，让他们感觉李军会是一个好的“领路人”。

　　在入职演讲时，李军说：“我坚信我们一定会在股东、经销商、供应商、员工、社会等所有的利益相关者中找到最大的公约数，那就是客户导向、那就是合资公司的利益最大化。那就是我们在东风日产一直说的‘一群人、一条心、一起拼、一定赢’。”

　　在场的一位人士对第一财经记者说，李军的讲话体现出他对问题的认识“非常深刻”。

　　但是，神龙汽车营销部门一位离职的高管表示，李军及其团队能否成功拯救神龙汽车，还是个未知数。理论上神龙汽车销量接近见底，接下来应该是爬坡的阶段。但由于此前种对团队、经销商、用户和品牌已经产生巨大伤害，想要修复员工、经销商乃至于用户的信心，并非易事。

　　汽车销售以4S店为主体，渠道如果没有败，市场好的时候很快可以复苏，渠道如果“坏了”，即便市场转暖，也很难迅速扭转困境。这也是神龙汽车未来复苏面临的最大的挑战。

　　而且车市的下滑仍在加剧。2018年5月以来，中国乘用车销量连续下滑，11月和12月下滑幅度均超过15%，全年出现28年首次负增长。业内预计车市的低迷还将维持2-3年，神龙汽车将要经受外部环境急剧变化与自身体系修复的双重挑战。

责任编辑：孙剑嵩