转型和创新 万科探索白银时代新的增长点

　　时周特约记者 马浩宇 发自北京

　　虽然与绿地的“巅峰对决”，万科痛失房地产行业十多年“带头大哥”的地位,但对于万科来讲，其志早已不仅仅专注于企业的销售规模。

　　“不创新，毋宁死。”随着房企业绩增速的放缓，利润率也面临越发严峻的压力，简单的规模扩张早已无法满足时代的需求。

　　为了确保未来的增长和发展，“转型”和“创新”成了以万科为代表的房企的当务之急。

　　虽然住宅产业依旧是核心业务，但当万科提出向“城市配套服务商”转型的定位后，从购物中心、医疗教育地产到养老地产、旅游度假地产，万科的产品类型也越发多样性。

　　转型路径虽然渐渐清晰，但伴随着企业的转型，如何整合各地的项目资源，将其训练成一股强军，建立统一的品牌与标准，也成了万科最迫在眉睫的事情。

　　“未来三年是万科实现转型的关键时期，需要新思维新体系，万科商业也面临着全新的挑战。”万科方面向时代周报记者表示。

　　原万科北京区域首席执行官、现调任万科集团商用地产业务负责人的丁长峰的新使命就肩负着万科转型和创新的光荣使命。

　　对于万科商业地产的未来和万科的转型和创新，丁长峰在书面回复时代周报记者提问时表示，万科商业地产未来如何资本化，在什么地方上市，都是关键的问题。在中国整个的资金成本和资金运用的效率情况下，重资产的回报是没法解决的，只有打通国际资本，建立国际资本的平台，万科才可以在商业地产上找到未来发展的道路。

　　对于其他业务，丁长峰表示，度假、养老业务现在占比较小，还处在培育期，等找到商业模型后，也会独立出来成立事业部。

　　从“专注”到“多元化”

　　万科从王石[微博]（万科董事长）时代到郁亮（万科总裁）时代，发展战略有了一定的调整。

　　成立于1984年的万科，如今已“年过而立”，昔日的少年也早已成长为国内最为庞大的房地产开发商，而其所凭借的便是王石所要求的专注于住宅领域专业化的“铁律”。

　　王石曾坦言，自己一生共攀登过三座高峰，其中最为艰难的便是“领导万科”。

　　在王石时代，连续数十年盈利的美国巨头——帕尔迪房屋公司一直是万科的学习对象，王石希望万科专注于住宅领域的专业化、精细化。

　　王石多次表示：“坚持按照规矩运作，不要投机取巧，虽然会遇到很多困难，但却能让万科的未来越走越容易。”

　　可能正因其不断专注，从2004-2010年，在短短6年的时间，万科完成了从一个不足百亿元的普通房企一跃成为年销售过千亿元的房地产企业的华丽转身，从此地产的“龙头老大地位”便一直被万科所占据，从未动摇。

　　事实上，上世纪90年代初，最初的万科也曾一度多元化，从地产、零售，到工业、证券、文化，乃至电影等领域，都曾经纳入万科的版图之中。

　　1994 年，为防止经济过热，房地产宏观调控政策再次出台。

　　1995年，为渡过难关，王石强硬地把万科旗下的写字楼、酒店等非住宅的产品全部改为住宅，并从此确立了万科的住宅地产模式。当时也有分析认为，早年万科开发的东源大厦的惨败，让万科对于商业地产一直心存芥蒂。

　　从尝试多元化，到坚决做减法，王石时代的万科路线越发鲜明。从定位于住宅，到定位于中档住宅，再到适合城市白领的中档住宅，万科在住宅领域精细化的路子也越发坚定。

　　数年前，王石曾表示：“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从棺材里伸出一只手来反对。”

　　伴随着国内市场的风云变幻，以及政策与基础环境的变化，万科的单一住宅开发模式也渐渐显露短板，对此万科显然并非没有察觉，“白银时代”的步步紧逼，即使强如万科这样的大船也不得不重新审视航路。

　　事实上，早在2011年，成为“城市配套服务商”的概念便早已被万科所提出，那时的万科便已意识到依靠土地红利、房价自然上涨的盈利模式已不可持续。

　　针对“多元化”与否，王石和郁亮这对多年的拍档多有争论，直至后来环境的步步紧逼，王石才不得不作出妥协，在公司内部开始试验。之后，当王石和郁亮向还在凯德置地的毛大庆抛去橄榄枝，或许那时万科的转型之心便已“燃起”。

　　万科总裁郁亮也曾坦言，最初进军商业地产也是实属无奈，究其原因，实在是因为“干净”的地太难拿了，虽然万科商业地产的土地储备量很高，但是实际是因为住宅供地要求更多的商业配套。

　　此时，万科的各地公司便逐步在商业地产方面开启探索之路。

　　随着“黄金时代”向“白银时代”的转变，昔日房企的高增长性和高利润率也已是明日黄花。2014年前三季度，Wind统计的80家房企中，有48家房企的净利润率出现同比下降，即使是房企龙头，在前三季度的业绩表现也不尽如人意。

　　此外，不断飙升的地价也在挑战着房企们的“心脏”，“面粉贵过面包”的事层出不穷。

　　以北京为例，2014年北京土地市场共有141宗土地成交，相比2013年减少73宗。土地出让面积、规划总建筑面积相比2013年分别减少了37%和29%，但土地出让总金额再创新高，达到1916.9亿元，同比上年增长5.2%。

　　土地成交面积增速骤降，拿地成本居高不下，房地产行业的高毛利率已是明日黄花，单纯的规模增长早已经意义不大，转型成了房企无法回避的问题，即使万科也不例外，单纯的规模扩张反而可能会给现金流带来危机。

　　在此背景之下，郁亮时代的万科也正式走上了“城市配套服务商”的蜕变之路。

　　从专注于住宅行业，到入股银行、进军商业地产、涉足养老产业、建立合伙人制度、做城市配套服务商等，无一不预示着万科由王石时代的“专注”到郁亮时代的“多元化”的转变。

　　郁亮鼓励尝试新业务

　　“白银时代”已经来临，但如何在白银时代寻找新的利润增长点，显然并没有任何房企有成熟的经验，大家依旧处于摸索阶段，万科要做“城市配套服务商”的概念虽然早早提出，但道路最初也并不清晰，探索至今方才初现端倪。

　　随着一年多的摸索，万科正式确立了“城市配套服务商”的概念后，万科将未来的业务归拢为三大类，除了一直倚重的传统核心业务—住宅业务外，还有客户的消费体验业务，以及产业地产。

　　根据规划，2015年，万科将加大商业服务、教育、养老等社区配套服务，打造更丰富全面的社区生活体验；针对养老、医疗、度假等城市发展亟须的需求，为城市居民提供针对性的产品和服务；拓展产业地产、创业园区等领域，助力城市不同阶段的产业发展。

　　虽然长时间地专注住宅，让万科的这次转型有些姗姗来迟，但万科却依旧爆发出强大的能量。郁亮在万科集团2014年的述职会上提出：2015年万科“要转型，有增长”。并鼓励大家勇于尝试新业务。

　　在郁亮看来，随着新的时代到来，万科也应当抛弃以往“富二代”的做派，忘记万科的身份，以一颗“草根”心态与“屌丝”做派来二次创业，全情投入，做新业务，要找新对手、新方法，用新机制、新人类，做新生态。

　　而所谓新机制，就不得不提到万科在管理制度上的变革——万科合伙人制度，即通过一个共创共享共担的机制，如跟投等制度，令员工参与投资，将员工和股东身份联合在一起。

　　要想马儿跑得快，那“草料”必须要备得足足的，将项目和员工利益连接到一块，还怕员工不玩命工作吗？看来万科当真是深谙兵法之道。郁亮表示，令员工成为项目合伙人，有助于激发内部创业热情和创造性，为股东创造更大的价值。

　　1月16日，位于吉林省吉林市的万科松花湖度假区宣布正式营业。

　　作为万科转型消费体验业务以及合伙人制度的试点结合体，郁亮对松花湖项目寄予了厚望，认为这是万科尝试新业务转型的一个全新的开始。

　　当日，总裁郁亮带队，主管商用业务的高级副总裁丁长峰、主管北方区域的高级副总裁毛大庆悉数到场，重视程度可见一斑。

　　“消费体验地产涉及到商业地产，万科虽然在这方面缺乏经验，但是资金实力强大，加强人才培养和招聘，这方面未来有望提升。”中投顾问韩长吉告诉时代周报记者。

　　“消费体验地产的优势在于万科有规模比较大的业主群体。这是万科对此类群体居住和生活需求进行新的挖掘。”房地产评论员严跃进表示。

　　“最近5年我都不指望滑雪场赚钱，可能至少要等到5-10年之后才能盈利。”作为万科做滑雪度假的第一个项目，郁亮认为这个项目承担着很多探索的责任。

　　毋庸置疑，重资产模式的回报周期长，回报较低，如果万科在未来想发展壮大，那么唯有借助资产证券化，打通国际资本方能实现。历经一年半的时间，随着2014年万科企业在香港联交所的成功挂牌，也标志着万科成功地从B转为H，国际资本通道被打开，未来无疑为万科的转型奠定了坚实的基础。

　　力促商业项目作出标杆价值

　　说起万科的商业地产，就不得不提到万科2014年底的人事变动，与万科前高级副总裁肖莉离职时的温情不同，毛大庆和丁长峰的职位变动可谓是抓足了人们的眼球。

　　去年12月底，万科宣布：从2015年1月1日起，毛大庆将卸任北京万科总经理一职，与丁长峰职务对调，任万科北京区域首席执行官（北京区首）兼北京公司董事长，而丁长峰则代替毛大庆接管万科商用地产业务。

　　对于万科来讲，1992年便加入万科的丁长峰显然已经是元老级的人物了，在20余年间历任《万科周刊》主编，万科东北本部副总经理，上海万科副总经理、总经理，执行副总裁等职务，曾有传言称在郁亮全面执掌万科前，丁长峰曾被王石视为接班人。

　　不久，丁长峰便向外界透露，未来万科将在现有的集团商业管理部之外，再设立一间独立的商业地产管理公司。

　　“万科的商业地产过去主要是城市公司在运作，伴随着集团的转型，我们会投入更多的资源和精力去进行规划和管理。”丁长峰向时代周报记者表示，万科全国已开业和在建中的购物中心已有25个之多，已经具备了整合的基础。过去两年互联网的大发展恰好也给了万科弯道超车的机会。

　　据时代周报记者了解，2014年底到2015年年初，商业地产方面，万科计划开业的包括东莞长安万科广场、北京中粮万科半岛广场等8个商业项目，未来三年，北京、武汉、深圳等城市近20个项目也将陆续进入运营期。

　　丁长峰表示，2014年万科商业的整体投资占比不超过集团整体的15%，2015年的具体投资视情况而定。

　　因而肩负着新使命的丁长峰，并非外界所猜测的遭受了排挤，反而是万科未来的希望所在。

　　据相关人士透露，万科商业缺乏运营能力，一度也造成商业方面人才流失过快，根本原因在于，以前的商业地产都是各个区域公司“各自为政”，虽然规划了业态的分类，但是在运营方面没有统一的准则。

　　丁长峰告诉时代周报记者：“此次我们要建立一个统一的万科商业地产品牌和一个统一的工作标准和系统，希望全国的商业地产队伍能成为一个整体，一支队伍。”

　　在韩长吉看来，建立独立的商业地产管理公司，有利于集中资源，提高管理效率，避免各个项目间各自为政，甚至相互竞争的局面，实现资源的整合，加强内控等，有利于万科商业地产项目的发展。

　　“通过此类平台的搭建，未来在商业地产领域就会有一支精兵强将，对于万科拓宽视野有着积极意义。”严跃进表示，未来应该围绕住宅板块来拓宽商业项目的思维，同时要力促商业项目作出标杆的价值。