赵正

　　 经过一年多的整合，电通安吉斯集团中国职能部门的整合已经基本结束。近日，电通安吉斯集团正式宣布其在中国的新管理层架构，并且为全面支持新管理层架构的调整及集团的整合，电通安吉斯集团将其在上海的所有业务搬迁至新天地区域内同一幢办公楼。

　　 2012年7月，全球第五大传媒集团日本电通集团以50亿美元的高价，收购了当时全球第八大传播集团——总部位于英国伦敦的安吉斯媒体，这笔广告史上最大的一笔收购，将把日本电通集团的业务也真正从亚太市场扩展到全球市场，并在数字营销领域得到了进一步强化。

　　 事实上，由于是全球范围的并购，整合过程比较复杂和漫长。2013年3月电通完成对安吉斯媒体的收购，2014年1月电通安吉斯集团正式宣布成立。在2014年将近一年的时间里，电通安吉斯集团在中国完成了职能部门的顺利整合。

　　 而要改良一家公司的基因也还需要相当长的过程。

　　传播集团并购：风向改变

　　 从上个世纪80年代末开始，全球广告行业的整合和并购就已经开始，1986年，英国的萨奇兄弟广告公司以5亿美元的价格收购了美国的老牌广告公司特德·贝茨广告公司，由此，萨奇兄弟广告公司一举成为全球规模最大的广告公司。而主持这一收购行动的就是收购狂人马丁·索罗，日后全球最大的传播集团WPP集团的总裁。

　　 创办WPP集团后，马丁·索罗将收购进行到底，短短几年时间就成为全球第一大传播集团。1987年，WPP集团首先收购了智威汤逊广告公司，震惊广告行业。1989年，WPP集团又以8亿美元收购奥美广告公司，成为全球最大的传播集团。2000年以后，又先后收购了扬罗必凯广告、达彼思广告、美国的精信广告集团。加上对公关行业、媒介购买公司的购买，WPP集团成为一个跨广告创意、媒介购买、公共关系、形象设计、活动促销的全方位的媒体传播集团。

　　 在这20年间，全球十大单体广告公司，除了日本电通以外，悉数被全球前十大的传播集团收购，而国际传媒行业形成了WPP、奥姆尼康、阳狮集团、IPG、电通集团、安吉斯媒体、哈瓦斯等十大集团的竞争格局。

　　 相比WPP、奥姆尼康、阳狮集团的一个又一个大手笔并购，全球最大的单体广告集团电通的发展则显得低调得多，多年以来电通集团更多的是依靠内生的发展和积累。是伴随着日本的广告客户的业务需要，到全球各地开分公司，帮助日本客户拓展当地的市场。

　　 然而，进入2010年后，国际传播集团的并购却发生了变化，从以往对单体广告公司、公关公司的收购，逐步变成了国际传播集团之间的并购，先是电通集团收购安吉斯媒体，接着，阳狮集团与奥姆尼康集团的合并又甚嚣尘上。而几大国际传播集团为了丰富其业务，也开始对数字传播机构展开并购，并且对数字营销机构的争夺尤其的激烈，其中以电通收购安吉斯媒体的规模最大，也最有影响力。

　　 “很显然，电通对安吉斯媒体的收购就是为了丰富其全球的服务网络，加强其在数字营销领域的能力，满足广告客户对数字营销业务的需求。”广告行业的资深人士前北京电通广告副总经理刘哲表示。

　　数字化是大势所趋

　　 很多欧美4A广告一贯都是“创意至上”的原则，开展以广告创意为核心的广告经营。

　　 和欧美的4A广告公司不同的是，电通更强调为客户提供全方位的解决方案。

　　 然而，与长袖善舞，大手笔并购的国际传播集团相比，电通集团也不是没有短板，多年来，电通集团的营业收入中日本的比例高达80%以上，欧洲和美洲的收入加起来还不到10%，服务的网络仅仅覆盖29个国家和地区，这让电通集团看起来并不像是一个真正全球化的传播集团。

　　 相比之下，安吉斯媒体这家成立半个多世纪的传播集团，可以说是第一家完全意义上的数字传播集团，旗下拥有五大全球品牌，分别是凯络、安索帕、伟视捷、安布思沛和博视得，并且这五大品牌各有业务的擅长。更为重要的是，安吉斯媒体的网络覆盖全球100多个国家和地区。

　　 电通集团董事长兼首席执行官石井直在接受《中国经营报》记者独家采访时表示，电通集团对安吉斯媒体的收购对于双方都是一个双赢的事情，“电通收购安吉斯媒体之后，电通的服务网络从全球29个国家和地区增加到124个国家和地区，而数字营销的营收比例大幅度提高到43%，预计到2016年，这一比例还将提升到50%。”石井直表示。

　　 长期以来，电通集团也很重视其数字业务的发展，在收购安吉斯媒体之前，也有专门的电通网络公司，负责电通客户的网络广告业务，此前，为了拓展美国市场的业务，电通也曾经收购了一家美国数字营销公司360i。

　　真正实现业务的融合

　　 在位于上海新天地的企业天地5号的办公楼中，电通安吉斯集团中国一共租下了近9层办公区域，而之所以要在两大集团并购完成之后，放在一起办公，完全是因为未来双方在业务上将实现合作和融合。

　　 相比之下，国际传播集团旗下的各大广告公司之间，彼此更多的是竞争关系，而很少实现合作，双方甚至经常为了争夺一个客户，闹的不可开交，跑到集团总部互相告状。而传播集团更多的是对旗下广告公司进行财务上的管理，并不真正干涉旗下各大广告公司的业务，因此，国际传播集团旗下其实是一种松散的管理模式。

　　 但是，电通集团则完全不是这样的模式，在石井直看来，电通的管理更突出横向一体化，也就是说电通集团内部的不同事业部和业务部门之前是一种紧密的合作关系，彼此之间没有竞争关系。而并购安吉斯媒体后，由于安吉斯媒体旗下有五大全球品牌，这样又可以规避在广告行业的同业竞争的问题，不同的客户可以放到不同的品牌公司中。

　　 对于一家日本公司收购一家欧美公司，外界普遍存在质疑，认为两个文化完全不同的公司是否可以真正融合？石井直给出了答案。并购后的电通安吉斯集团在2014年上半年，实现了9%的有机增长，高于竞争对手一倍，三季度则实现了12.3%的增速，新业务带来的营收达到了创纪录的29亿美元。更为重要的是，两家集团合并后，双方的高层保持了稳定，基本没有离开的；客户也没有流失，而且还增加了不少新的客户。

　　 对于两个集团合并后，在文化上可能产生的差异和冲突，石井直表示，对于两个文化背景不同的公司，存在文化差异是必然的，就像日本电通在中国设立北京电通广告公司也一样存在文化上的差异。但是，如果双方在为客户的服务上可以提供更优秀的服务，可以互相学习和合作，在业务合作上逐渐实现融合，这是一个渐进的过程，只有在业务实践上更多地分工合作，才可以真正地融合，这也是为什么双方要在一起办公的初衷。