本报记者 张勇 台北、北京报道

　　 远东集团的徐氏家族，又被称为台湾地区的“五大家族”之一（另四大为辜振甫、王永庆、蔡万霖和吴火狮家族）。横跨纺织、通信、石化、百货、水泥及航运等产业，营运资产规模达300多亿美元。

　　 徐旭东，现任远东集团董事长，自1979年成为远东集团总经理，1993年后，他从父亲手中相继接管亚洲水泥、远东纺织、远东百货、东联化工、远东国际饭店、裕民航运等公司董事长等职，成为集团的首领与徐家第二代的代表人物。

　　 在他手中，远东集团进军大陆，开拓全球市场，成为新一代华人企业家的杰出代表，也因此获得由《21世纪经济报道》和凤凰网联合主办的2012华人经济领袖获得者。

　　 “虽然远东的立业精神是诚、勤、朴、慎，但也一直实践着创新二字。”本报记者与徐旭东多次接触，并在台北远东总部对他进行了专访。他向我们详细解读了自己对全球转型大时代中“商业新模式”的理解，以及“工商世家”应该如何继承延续。

　　 加速转型，适应变革

　　 《21世纪》：你在2012年华人经济领袖盛典上说，面对激烈的竞争，不论国家、企业甚至任何机构，都应该加速转型（Transformation），开创出new business model。你心目中的理想的new business model是什么？

　　 徐旭东：这是个高级问题，基本上全世界都在向新模式转型，国家需要转型，企业需要转型，行业需要转型，那机构更需要转型，为什么？因为全世界现在资讯、通讯太快，所有的人都晓得，两分钟就晓得全世界有什么事情发生。所以这个角度讲的话，我们已经是全世界都连线，所以基本的发展就是加速，适应这个环境，要适应这个环境的话，基本上最重要的就是你自己的组织架构要能够有这一个所谓新的模式能来去反映，更重要的你要来如何调整自己。

　　 所以这个角度讲的话，转型不是因为你要转型而转型，但是世界的情况逼迫你要转型，能够适应。那么要适应的话，你以前的模式可能不见得可以继续适合现在时代，你就是变成要有新模式出来。至于以远东角度来讲，我们的生产线，我们的体系现在不是单单在台湾，我们在全世界，尤其在大陆的部分更多。所以整个架构组织、资讯管理体系的new business model都要在这个时候变，尤其是水泥行业。总体来说，每一个机构，每一个行业都在动，都在变。本质已经跟以前不同，所以就是这么简单一件事情。

　　 《21世纪》：所以你认为的模式是没有固定成型的，而是随着外界要素改变而改变？

　　 徐旭东：没有错，你讲的很对。比如说化纤，化纤也不同，它哪一个行业，哪一个规格，哪一个规律，哪一个聚酯纤维的本身要做什么，现在又加上环保因素，所以我们要用创新去开发出新品，又要找到恰当的地方生产，因为有一些地方不太欢迎你去。甚至于我们还在用农作物，用所谓天然生长出来的材料，加入到我们的化纤里面，所以这都是非常有趣的。

　　 《21世纪》：又由谁来推动这个变革，保证随时在变？

　　 徐旭东：这就是一个体系，一个企业它能不能够自己在过程当中，所谓Process，这个Process有相当规律化的规划，相当规律化的步骤，相当规律化的人事培养，相当规律化的组织架构，这个才做得成，不是你讲几句话就可以。所以以这个角度讲的话，最需要就是整个过程，Process的规划，这个规划不是单单你机构，而且你还要适应当地政府，当地居民，当地的环境。有的地方欢迎你，有的地方不一定欢迎你，所以你要调整自己。

　　 《21世纪》：那你感觉远东已经完成了相当的规律化的过程了吗？

　　 徐旭东：应该讲有的是还不错，有的要努力，每一个机构都有这样，有的比较特别好一点，也的地方比较差一点。

　　 要努力的地方就是有的只有地区领导，有的有存续，有的不见得有存续，但是他的观念很好。到最后还是人的执行力，你的这个办法，你的这个所谓目标，在哪个区，在哪个环境之下他有Process，能够合作，有的时候讲不出。因为你选的这个地方，开始大家都是笑哈哈的，但是一开始做事有这个意见，有那个意见，那就又产生了一些不顺，但这些东西基本讲是很正常，所以你要怎么克服，这是最重要的一点。

　　 创新基于人的基本需求

　　 《21世纪》：你提出远东集团新世纪持续维持纺织作为核心事业的领导地位。为何将在普通经营者眼中视为“夕阳产业”的纺织业继续作为领导产业？其他产业的在集团战略中的地位和布局又是如何？

　　 徐旭东：讲穿了，如果我要轻松一点，省事一点我可以不做纺织，我可以去做化纤去，但是我自己感觉到，纺织本身是原点，因为他需要纤维，他需要原料，才开始生产。

　　 所以我留着根。为什么？纺织还是有最后的用处，所以我保留这个题材，实际上纺织产量在我们整个化纤业讲起来比例很少。但是我花这个功夫为什么？人穿的衣服都在变，冬天和夏天各有不同需求，这些都是从使用者一方出来的，我如果不清楚的话，我就脱离最基本的需求。因为人体太复杂了，想法也很负责，需要衣服有伸缩，你没有伸缩的话，一天到晚硬梆梆的，我的衬衫料子可以一直保持很挺。

　　 再比如我常常旅行，我一个礼拜全在欧洲，回来几天，又到美国去，我希望随身的衣服晚上洗过，第二天就可以穿。这个都是一个人的需求，那以这个角度讲很单纯，我要使得我自己了解到基本需求。

　　 《21世纪》：以纺织业为切口，观察人的基本需求及以科技创新的基本需求，可以这么理解吗？

　　 徐旭东：就是这样。但是聚酯纤维实际上现在用量很多，各式各种，我们只是讲人的部分，实际上工业用的，有化工用的，有饮料用的太多。

　　 《21世纪》：我记得美国通用电器的前董事长杰克韦尔奇说过，所有事情都要做到数一数二，要把大多元化集团逐渐精缩，专注到几个行业，您觉得领导一个多元化产业集团核心竞争力是什么？还是您比较认同韦尔奇说的数一数二的策略？

　　 徐旭东：如果你的技术可以高到那个程度，你可以这样做。如果没有的话，像我就变成，如果要只做几样事情的话，我设立一个目标，就是只有我一个人可以这么做，希望我有一天能产生出来一个原料，产生出来一个混合产品，你做不到，我可以做。做到这种多元化，不简单。

　　 领导力关键是培养领导团队

　　 《21世纪》：你很推崇英特尔[微博]创始人Andy Grove 说过的一句话，Sooner or later， something fundamental in your business will change。你在公司创建、发展、扩张的过程中，如何在具体管理、领导中体现出这句话的精髓？

　　 徐旭东：领导力是很难谈的一件事情，也就是说你领导力管得太细也不好，管得不细又不好，所以领导力看你哪一个行业，看你在哪个时候，看你在什么时候需要你的角色，这是领导力要斟酌。

　　 现在讲领导力，最要紧的还是你提供、训练出多少你具有领导力的同事，完全靠你一个人，如果企业发展到一定规模的时候，单靠你个人领导是没有办法了。所以要产生更多的领导者。

　　 我也很喜欢看杰克韦尔奇以前的书，他有一句话，基本就是说一个大集团中，需要产生很多领导者，才能够使得这个几个成熟。那你现在看，比如IBM[微博]、花旗银行，很多很多的行业龙头公司，最后都是觉得领导力很好，结果自己感觉在行业里面不够，还要去外面猎头。

　　 这个也有好，也有坏，好的就是你内升上来的领导总有包袱，外面空降进来的人没有包袱。基本上，领导力也是需要一个很好的体制去培养。纯粹有领导力，那现在还不够。现在还要有创新，所谓创业者的精神，要找到有这个精神的人。

　　 《21世纪》：据说，你在做决策时候多用商量的方式，少用一票表决，是这样么？这是一种“以柔克刚”的领导风格么？

　　 徐旭东：基本上，因为你现在的知识太深了，你不可能全部都了解。然后你一定要听专业人士的知识和意见，才能够判断出对的决策。

　　 创业者未必是好管理者

　　 《21世纪》：你出身岛内“工商世家”，你觉得内地能否也出现类似的“世家”，子女该如何接班？

　　 徐旭东：第一点，不要强迫他们，让他有自愿自发的精神，任何企业基本上还是要由职业化的人员来经营。人难免对自己的亲人有一种特别感觉，但是企业到一定规模的时候，不能够靠家人来管理，还是要以客观的管理程序，公司的治理不是因为你是跟他同姓，所以他升得特别快，这些都不应该的，这个还是要靠个人的本事。

　　 内地的企业家现在是很有趣，因为成功的的确是第一代，但是很好的创业者不一定是最好的管理者，是两回事情。所以他又要懂得如何管理，管理上又要很公平的，很客观的系统来延伸。所以你要跟你自己讲，这个企业能够继续长期的经营下去，你是以什么角度来谋划、培训接班人的体系。有些讲不出来，有的时候好像自家人比较可以信赖，比较更刻苦，比较更有牺牲感。那这个也是自然的。也有很多情况，因为自家人的关系，反而搞糟的也有可能，所以还是一个企业要很客观的来衡量。

　　 《21世纪》：诞生这种世家又需要哪些外部的社会环境、法律环境和市场环境呢？

　　 徐旭东：基本上这个创办人，领导者，他要有这个胸怀。我们创办人起得早，他很快就让公司上市。公司上市不是因为要去拿钱，而是因为要产生一个制度，使得有外人来参与。

　　 外人参与当然有好有坏，坏的部分是你的资料出去，好的部分是有第三者来监督你。比如今天说我到隔壁（远东自己开的酒店），喝杯咖啡也要付钱，这个就是企业规矩的形成，企业的观念还是要有。你也是股东，你也是顾客，你去那个地方是顾客，你要付钱。